¿Cuándo emprender? Dar el paso

Buenas a todos, vuelvo a escribir artículo sobre cuando emprender, es una pregunta muy difícil y depende de cada uno de nosotros. Depende del estado anímico, del estado económico (evidentemente), del estado de visión…se tiene que dar el “momento perfecto” para que una persona empresa y dé ese salto a lo desconocido.

Os voy a dar algunas pautas para que internamente reflexionéis sobre si estáis dispuestos a emprender o no. ¡Ojo! No es un camino fácil pero puede llegar a ser muy gratificante.

Vamos con el primero de los puntos.

 

#1 Tu trabajo no te apasiona como antes

Como cualquiera de nosotros en la vida tenemos malos y buenos días, esto forma parte de este gran juego. Dicho esto no hay que confundir el hecho de tener un mal día con que tu trabajo no te apasione, son dos cosas totalmente diferentes, y por su puesto por tener uno o varios días no significa que debas dejar tu trabajo.

Te tienes que hacer preguntas y saber realmente cómo te sientes, si estamos hablando que tu trabajo no te grafítica, no te satisface, y no estás dispuesto a que esto siga consumando tu energía. Intenta si es así, preguntar e indagar el porque de esta situación, ten mucha atención a que te pide la mente, si estás interesado en trabajar para otra empresa o que necesitas más vacaciones. Ten mucha atención a esto!

En cualquier caso, mi recomendación es poner en una hoja si el cambio a otra empresa o emprender es algo en el medio plazo va a ser rentable, invertir en negocios de poco rendimiento puede darte más dolores de cabeza, y con esto no quiero decir que no emprendas sin que lo hayas habido estudiado.

 

#2 Debes entender los riesgos que pueden surgir

En esto momento voy a incluir más pensamientos siempre sobre la misma base. Cómo decía antes es vital saber que tienes delante de ti, si es proyecto con el que en primer lugar te va a realizar como profesional y persona, y que eres consciente de los riesgos que tienes que asumir, siempre puedes fracasar y esto debes tenerlo claro, pero en tu actitud de emprender ese pensamiento debería ser el mínimo posible con tendencia al 0.

Tenemos que basar nuestros pensamientos en un ejercicio positivo de cómo enfocar la estrategia que quieres llevar a cabo de la manera más inteligente y eficaz. Obviamente todo en esta vida tiene riesgos, sea la decisión que sea, por pequeña o grande que esta pueda ser siempre hay una serie de riesgos a los que enfrentarse.

Con esto estoy diciendo que cuando vas a emprender tienes que tener claro tu objetivo, no perder el foco pero tampoco perder el radar de que sucede a tu alrededor. Emprender el posible para todos pero no todos son capaces de perseguir el objetivo hasta el final. Y ese Objetivo o idea porque estas dispuesto a emprender y seguir hacia delante. Piensa en la experiencia que has realizado durante tus años de vida y seguro te puede servir para no fallar en lo que hayas fallado anteriormente, de los éxitos se aprende, pero más se aprende de los errores (y esto es la cruda realidad).

 

#3 Tienes clara la idea y te apasiona

En ajedrez ser diría jaque mate, y te digo más, no te defraudes a ti mismo. Los grandes emprendedores han perseguido sus ideas en las que creían. Con esto no te estoy diciendo que te tires al vacío, con esto te quiero decir, que estudies tu idea (esa que te enamora), que encuentres el nicho de mercado y las opciones de retorno de la inversión, y vayas a por ello.

Si lo dudas eso es porque, como decíamos en el punto #2, siempre hay riesgos y miedos, pero nada que pueda frenarte en tus ganas de seguir hacia delante. Esas ganas de perseguir el objetivo es la energía interna que no te hará  desfallecer.

 

#4 No te quedes con las ganas

Nunca y digo nunca, pienses en negativo, por ejemplo, debo encontrar el tiempo ahora estoy muy liado, no tengo dinero, evita esos pensamientos, el momento es ahora o realiza una serie de cosas que te acerquen al máximo para que ese momento llegue pronto.

La gran deuda moral es quedarte siempre con el: “cómo habría sido si…?”, ”si la idea hubiese tenido éxito?”…toda esta serie de preguntas tienen una respuesta, deja de preguntártelas y actúa. Seguro que habréis escuchado esta frase que dice: “es mejor fallar y haberlo intentando que no haberlo probado nunca”, y quien no la haya escuchado no sé dónde ha estado metido esta última década.

 

#5 La actividad genera actividad

Y esto es así hoy y siempre, la mente es un órgano que necesita ejercitarse y como buen músculo cuanto más lo ejercitas mejor es su estado. Fin.

El estar en un aprendizaje continuo, descubrir cada día una cosa nueva, equivocarte, acertar, es un proceso que solo vas a descubrir si vas al gimnasio mental todos los días. Y existe una realidad muy cruda, el trabajo diario de las empresas no ayudan a esto, creamos lo que creamos, tu mecánica del día a día te va a exponer a otro tipo de problemas pero con menos riesgos y por supuesto con menos pasión para resolverlos.

La dinámica de pensar en positivo y actuar en la rueda que te moverá cada día. Las ganas de seguir adelante te harán vencer y no te dejes vencer por el cansancio o los malos días.

TÚ ERES MÁS GRANDE QUE TODO ESO.

 

Autor: Emilio

Cómo priorizar tareas: Método MoSCoW

Buenas de nuevo queridos lectores, hacía mucho que no escribía por razones personales y algún profesional. Espero que este nuevo artículo lo encontréis interesante, es sobre un tema que he leído durante estas semanas y que me parece muy útil para nuestro día a día.

Estoy hablando del Método MoSCoW, son unas siglas inglesas que desarrollaremos durante este artículo.

El Método MoSCoW, fue creado por Dani Clegg, y nos ayuda a priorizar las necesidades que podemos tener en nuestro trabajo o en algún proyecto que estemos realizando, la priorización de tareas es fundamental para poder ser más productivos y evitar “perder” tiempo en tareas que no aportan valor a nuestra organización.

Vamos a desglosar cada una de las letras:

• M que sería Must Have, en español seria “Deber Tener”, y para nuestro proyecto o actividad sería aquello indispensable, sin esto no puedes asegurar el éxito. Para el equipo que lleva a cabo la actividad se debe realizar en primer lugar y sin opción de negociarlo.
• S, Should Have y en español “Debería Tener”, podría ser la segunda línea de actividades críticas para realizar en el proyecto, digamos que sin discusión primero “M” y como segunda línea de acción serían todas las tareas englobadas aquí.  En este caso podemos dilatar el tiempo de realización de estas tareas.
• C, “Podría tener” y en inglés Could Have, aquí vendríamos a utilizar un término de comodities, y serán realizadas si tenemos Budget, personas, y no genera un gran impacto a la consecución final del proyecto, además que no debería de impactar al resto de la actividad.
• Y por último W, y sería Won’t have but would like to in the future, y en español lo traducimos como, “por ahora no pero nos gustaría incluirlo en el futuro”. Aquí ya vemos actividades que serán realizadas si todos los componentes están de acuerdo, si se genera budget y genera un valor adicional al proyecto. En ningún momento debe frenar el proyecto para poder salir al mercado.

Si os dais cuentas las vocales han desaparecido, simplemente por el hecho que resulta más fácil de memorizar y de pronunciar. Es una cuestión de marketing.

 

¿Qué ventajas nos ofrece trabajar así?

El Método MoSCoW nos permite dar una priorización de las tares basadas  en la criticidad de estas tareas para el proyecto o actividad.

• Dar prioridad a nuestra actividad
• Definir donde vamos a aplicar más Budget y personas para la realización del proyecto.
• Con la realización de categorías tu equipo de trabajo podrá organizarse de diferente manera durante las distintas fases del proyecto.

Tenemos que pensar que el Método MoSCoW, nos ayuda a la priorización de tareas o actividades pero también a gestionar el Budget o presupuesto de manera más contemporalizada.

Y por último voy a intentar explicar de manera muy sencilla y espero práctica cómo se ejecuta este Método MoSCoW.

 

¿Cómo se utiliza?

En primer lugar pongamos en un tablero todos las actividades o tareas que son necesarias para el proyecto, no tenemos que dejar ninguna, hay que incluir todas, el que dejemos una fuera puede implicar un cambio en la gestión y por supuesto en los tiempos de ejecución del proyecto.

Por lo que la mejor manera para poder priorizar en manera coordinada con todo el equipo que va a estar implicado es realizar una reunión inicial donde todos pongamos nuestras ideas en este tablero y no se quede nada fuera.

Segundo paso, tenemos todas nuestras tareas para priorizar, y el Método MoSCoW nos dice que tenemos que hacer cuatro grandes grupos, aquí es donde empieza el juego y donde todos tenemos que estar de acuerdo cual es el orden de prioridad de cada tarea, lo ideal sería ir tarea por tarea e ir priorizándolas en manera que todos los miembros van unidos sobre el hilo conductor del proyecto que el cómo lanzar un servicio o producto dando el mayor valor posible.

Y por último, una vez que tenemos nuestro tablero completo tenemos que confirmar que el trabajo que vamos a realizar en los próximos meses, días…está perfectamente priorizado y que no hay dudas de las actividades a seguir.

Espero que os haya dado alguna idea este Método MoSCoW en cómo gestionar vuestro día a día y los proyectos futuros.

Un saludos a todos y nos vemos en el próximo post.

Autor: Emilio.

Cómo saber elegir: The Iron Triangle

Pues así es, tanto en la empresa como en la vida debes siempre tomar la mejor decisión, y no es un trabajo nada fácil. En mi puesto de trabajo como gestor de proyectos me encuentro con la situación de tener que realizar tomas de decisiones rápidas, importantes y siempre difíciles.

Sobre cómo tomar decisiones, qué se debe tener en cuenta y cómo portar adelante un proyecto hablaremos hoy, e introduciremos el Iron Triangle para poder saber donde encontrar el equilibrio en los lanzamientos de productos y servicios teniendo claro cuál es nuestro objetivo final.

¿Alguien ha oído hablar de The Iron Triangle?

Lo podríamos reducir a un enfoque metodologico de gestion de proyectos donde nuestro objetivo es tener claro donde podemos poner energía y esfuerzo para poder avanzar en nuestros servicios o productos y poder lanzarlos sin miedo a fracasar.

Dentro de este triangulo nos encontramos con 3 vértices donde en cada uno de ello tenemos tres parámetros para medir nuestro grado de evolución del proyecto y hacia donde queremos dirigir nuestra estrategia.

En primer lugar tenemos los Costes, es decir, tenemos que plantearlo como un proyecto que nos va a generar muchos costes o pocos, tenemos que tener claro si queremos invertir una cantidad económica importante o por el contrario preferimos hacer algo mas reducido hablando en términos económicos. Con el coste tienes que tener en cuenta la cantidad de recursos de los que vas a poder disponer en la fase de definición y elaboración de tus servicio o producto.

Como segundo vértice, tenemos el Tiempo, entendemos el tiempo como el periodo necesario para llevar a cabo la ejecución del proyecto y poder lanzar nuestro servicio o producto, queremos que sea rapido o algo que vaya a ser algo más complejo y lo podamos dilatar en el tiempo. Muchas veces el tiempo juega un papel importante para poder testear nuestro servicio, realizar un boceto y lanzarlo a mercado sobre un pequeño grupo poblacional para entender si puede gustar o no y tener conocimiento de cómo podemos marcar pautas de pricing o marketing.

Dentro del Tiempo tienes que tener en cuenta una variable importante, y se trataría de la prioridad de tu proyecto, si es algo que tiene que ser lanzado en un tiempo reducido o con un calendario marcado o por el contrario es algo de lo que podemos dilatar en el tiempo porque no existe ninguna prioridad desde la organización.

Por ultimo pero no menos importante, nos encontramos con la Funcionalidad, y básicamente estaríamos hablando de que funcionalidades le vamos a incorporar a nuestro servicio o producto, que sea algo sencillo o complejo, ligado a esto las dos variables anteriores van a ser claves, si tenemos budget/presupuesto para poder incluir mas funcionalidades o tenemos que limitarlo y lanzarlo mas simple. De todas formas se habla mucho de metodologías Agile y de Mínimo Producto Viable, que juegan un rol clave para establecer un baremo de aceptación en el mercado de nuestros productos y servicios y luego los vamos evolucionando.

De hecho, dentro de una estrategia de Value for Money podemos incluir nuevas funcionalidades con un coste adicional y que el cliente o el mercado esté dispuesto a pagar un precio mas alto, lo que seria el willingness to pay por nuevas funcionalidades.

Como conclusión, podemos referirnos al Iron Triangle como el equilibrio de estas variables para alcanzar un servicio o producto con una calidad deseada por la organización y aceptada por el mercado.

Autor: Emilio

Cinco pasos que puedes tomar para construir las mejores estrategias de negocios y ejecutarlos con precisión

Estos son cinco pasos que puedes tomar para construir las mejores estrategias de negocios y ejecutarlos con precisión:

 

1. Desarrollar una visión real:

La misión y visión representan los principios de la empresa, ósea es su base teórica, lo que justifica su existencia y para qué ha sido creada. Es clave e importante desarrollar tanto la visión real y la misión porque estos marcarán la forma en cómo se deben cumplir las metas y además permite perfilar o conocer los objetivos de la empresa.

 

2. Definir la ventaja competitiva:

La ventaja competitiva es identificar cómo una empresa puede ofrecer un valor único a sus clientes y con astucia, estrategias, creatividad y autenticidad poder generar una brecha en el camino de la igualdad y tener posición relativamente superior en el mercado frente a los competidores.

  

 

3. Definir los objetivos:

Definir objetivos claros y específicos es fundamental porque solo así podremos generar el enfoque de crecimiento para nuestra empresa y además permitirá que conozcan los colabores cuáles son los resultados que se quiere alcanzar y a partir de ahí, hacia dónde queremos dirigir la organización a corto, mediano y largo plazo.

  

4. Centrarse en el crecimiento sistemático:

Aquí hay una filosofía: “Una empresa próspera es una empresa en crecimiento” y es que sólo a través del crecimiento que las empresas pueden permitirse invertir en infraestructura, equipamientos, entre otros, y continuar mejorando el servicio o producto que se brinda.

  

5. Tomar decisiones basadas en hechos:

 Para tomar decisiones es mejor basarse en la frialdad y objetividad de los datos más que en intuiciones, deseos y esperanzas, porque es vital para guiar ideas de negocios estratégicas que se alineen con las metas, los objetivos y las iniciativas de la organización.

Autor: MIGUEL ZURITA 

Negociaciones exitosas

Aunque la mayoría de nosotros no deja de pensar en ello, todos negociamos en nuestro camino en la vida. Tenemos desacuerdos que se resuelven, ya sea con la familia, los colegas, los empleadores, los socios comerciales, los proveedores y desconocidos.

A menudo llegamos a creer que la mayoría de las cosas de la vida o de los trabajos que hacemos no son negociables y rara vez buscamos palabras más beneficiosas sin intentarlo. Sin embargo, las negociaciones desempeñan un papel crucial en nuestras vidas para conseguir lo que queremos.

La negociación puede describirse como la relación entre dos o más personas con un tema en común, con la intención de acercar posturas y llegar a un acuerdo que favorezca a ambas partes. Es precisamente en el momento en que se mantienen las diferencias en las posiciones de ambas partes cuando se debe empezar a negociar.

Tanto en el ámbito personal como en el laboral, ser un negociador inteligente te ayudará a ti y al otro negociador a construir oportunidades. También hay que tener en cuenta que las personas sentadas al otro lado de la mesa también tienen el potencial de cambiar nuestra condición. Los diferentes elementos: actores, desacuerdo, acuerdo, intereses, poderes, pueden presentarse bajo diversas situaciones y escenarios y darse de formas distintas y combinarse según múltiples modalidades.

Si bien no existe una regla precisa para la negociación, hay ciertas variables y tipos que facilitarán el abordaje de cada una de ellas.

 

Factores de una negociación a tratar

Cuando negociamos nos sentimos más seguros con personas afines a nosotros en cuanto a edad, color, género, fe y situación económica para fomentar la confianza y la autenticidad.

Debemos tener en cuenta que la tendencia humana a estereotipar disminuirá el impacto que quiere tener en las negociaciones. Por eso es significativo el factor étnico, en el que influye previamente la creencia que cada grupo de personas tiene en relación con el otro (por ejemplo: norteamericano, asiático, europeo, latino). Una forma de negociación extranjera debe tener siempre en cuenta los aspectos protocolarios y de acción. Otro aspecto es el del género, que también crea dificultades para los negociadores del sexo opuesto. Puede hacer que la otra persona se sienta incómoda por su aspecto ofensivo y/o por su aspecto inadecuado, lo mejor es hablar con franqueza sobre estos supuestos sexuales y evitar los enfrentamientos.

 

Tipos de negociación

Negociación integradora

En esta estrategia integradora, los negociadores expresan sus deseos de beneficio compartido y alta cooperación. Está orientada a la obtención de resultados igualmente satisfactorios y a la consideración de ambas partes. Pretende dar prioridad a la coherencia de la relación entre las partes con vistas al futuro. Crea un entorno de confianza, reciprocidad y reputación compartida. La solución negociada garantiza una mayor estabilidad. Fomenta la innovación, la búsqueda de soluciones positivas y dinámicas y la movilización de nuevas ideas y acciones.

Negociación distributiva

Es aquella en la que los negociadores muestran una escasa cooperación y, en algunas situaciones extremas, esa cooperación no existe. Lo importante es más bien el beneficio personal, o sólo de la parte representada. En esta forma de negociación entran en juego las fuerzas de los amantes de las partes implicadas para desplazar el papel de los negociadores. Lo que gana una mano, lo pierde la otra.

 

El buen negociador:

• – Se conoce a sí mismo: describe las expectativas y lo que está dispuesto a dar o recibir.
• – Asegura un ambiente de aprecio en todas las negociaciones.
• – Conoce a su interlocutor: Examina los recursos, las intenciones y las circunstancias de las otras partes lo suficiente como para detectar sus ambiciones a largo, medio y corto plazo.
• – Nunca se toma como algo personal lo ocurrido en el transcurso de la negociación.
• – No ve a la contraparte como un oponente al que hay que conquistar a toda costa, sino como un aliado al que hay que ganar.

Soy Erick y me dedico a escribir de diferentes temas ya sea de negocios, salud, tecnología, etc.

Autor:  Ergonomic

"Crunch" en las empresas de videojuegos. Origen del término y posibles soluciones

¿Qué es el crunch? ¿Es un nuevo fenómeno propio de las empresas de videojuegos, o algo que viene de más atrás? ¿Quizá sucede en todas las empresas, en mayor o menor medida, y con otros nombres?

Hace unos meses escribí un artículo sobre estrés y ansiedad, donde se hablaba de que demasiada carga de trabajo, asuntos urgentes y responsabilidades, crean estrés y a largo plazo pueden afectar negativamente a nuestra salud.

Esto sucede más en unas empresas que en otras, y en especial, en las empresas tecnológicas donde se manejan fechas de entrega muy ajustadas y proyectos muy ambiciosos. La necesidad de lanzar un producto demasiado ambicioso en un corto periodo de tiempo (videojuegos, aplicaciones, software de cualquier tipo…) y todo el trabajo que lleva detrás de desarrollo, pulido y de arreglo de bugs, puede llevar a los trabajadores a tener que hacer más horas de las debidas como rutina diaria y acabar pasando factura tanto a ellos, como a la empresa y al producto terminado. Te hablamos más de ello a en los párrafos siguientes.

¿Qué es el crunch?

El «crunch» es el nombre que se le ha dado en la industria del videojuego a la situación que ocurre durante los últimos meses de desarrollo de un videojuego donde, debido a las fechas de entrega próximas, los trabajadores tienen que soportar jornadas de trabajo mucho más largas de lo aceptable, e incluso trabajar durante los fines de semana, con el propósito de tener terminado el videojuego para la fecha de salida.

Esto abarca a las ultimas etapas de desarrollo del juego hasta su lanzamiento, y en muchos casos incluso los meses siguientes al lanzamiento, debido a la necesidad de lanzar actualizaciones urgentes que arreglen los fallos que se vayan detectando.

Estas situaciones suelen ocurrir con los llamados videojuegos triple A: juegos de alto presupuesto y muy ambiciosos cuyo desarrollo de inicio a fin puede durar 4 o 5 años, y que implican la necesidad de equipos de trabajo muy grandes y coordinados.

Algunos ejemplos de videojuegos triple A que han sufrido quejas por este motivo en estos últimos años han sido Red Dead Redemption 2 y Cyberpunk 2077. Juegos de mundo abierto donde el jugador puede hacer casi cualquier cosa. La dificultad en el desarrollo de estos juegos reside no solamente el lo grande que son los escenarios, la complejidad de la trama y ser mundos abiertos. La verdadera dificultad es conseguir que el juego funcione sin fallos.

Cualquier persona que haya trabajado en el mundo del software sabe lo difícil que es hacer que un programa funcione bien a la primera. Si en este caso tenemos un juego donde el jugador puede hacer virtualmente cualquier cosa, y que además tiene versiones para PC y para varias marcas y generaciones de consolas, es difícil de imaginar las horas necesarias de pruebas y comprobaciones que tendrán que hacer los desarrolladores para detectar y resolver todos los posibles bugs del juego.

Hay quien dice que el crunch no es más que una manera moderna de llamar a las horas extra (a veces sin pagar), jornadas de trabajo interminables y explotación laboral. Desde luego llevan razón, pero lo cierto es que el crunch tiene unas características muy concretas que lo definen y diferencian de otros tipos de horas extra:

• – Sucede los últimos meses del desarrollo del videojuego, o meses previos a una entrega (3 meses, medio año, quizá más…), debido a la gran cantidad de trabajo que requieren estos tipos de proyectos.
• – Para los trabajadores, implica hacer un numero desmesurado de horas extra, incluso los fines de semana. Esto afecta negativamente a su vida personal, descanso y su salud.
• – Es difícil de evitar, dado que en este tipo de industrias, los trabajadores deben tener conocimientos y experiencia muy concretos por lo que no es fácil ni rápido sustituirlos, ni tampoco  es factible siempre contratar a más trabajadores para poder hacer más trabajo más rápido.
• – Es un problema endémico, famoso principalmente en la industria de los videojuegos.
• – Sucede principalmente por la complejidad del proyecto en sí, los imprevistos y errores difíciles de solucionar que pueden aparecer a medida que se avanza, añadidos a una mala planificación y unas fechas de entrega fijadas con antelación imposibles de cumplir.
• –  Muchas veces, y por culpa de las fechas de entrega tan estrictas, puede implicar que el juego se publique sin la calidad deseada, afectando negativamente a la experiencia de los usuarios. Un juego publicado prematuramente tendrá bugs y problemas de rendimiento, que los desarrolladores deberán solucionar por medio de parches y actualizaciones.
• – En otras ocasiones, si aun con el crunch no da tiempo a terminarlo todo, puede llevar a tener que elegir entre retrasar la fecha de lanzamiento, o lanzar el producto inacabado. Otra situación frecuente es que los desarrolladores recorten el contenido del juego para poder acabarlo a tiempo.
• – Por todo lo anterior, el crunch no es bien recibido por los usuarios.

 

¿Cuándo se empezó a usar esta palabra? ¿Se puede evitar el crunch?

Si bien la palabra se ha hecho famosa durante los últimos años en el sector de los videojuegos, no se puede negar que esta situación no suceda en otros sectores donde se trabaje con proyectos ambiciosos y márgenes de tiempo estrechos. Esto es muy común en las empresas de software y las empresas ligadas a la tecnología.

La frecuencia y severidad de este fenómeno se ha ido incrementando durante los últimos años, con respecto a lo que sucedía a finales del siglo pasado, por diversos factores: Los videojuegos actuales son cada vez más complejos, con cada vez más contenido y subtramas. Esto ha aumentado exponencialmente el tiempo requerido para su desarrollo.

En el pasado los juegos eran más simples. Y además, tenían que funcionar bien a la primera, sin necesidad de actualizaciones… dado que muchas veces actualizarlos era imposible. Los juegos de los años 80 y 90, que venían en cartuchos o CD, debían salir al mercado bien a la primera, dado que cualquier fallo que tuvieran no podía corregirse. Lo mismo sucedía con cualquier programa, driver o sistema operativo. Sin embargo, hoy en día nos hemos acostumbrado desgraciadamente a que las primeras versiones de cualquier cosa estén llenas de errores, y que haya que esperar a las actualizaciones para que se solucionen. Nos hemos convertido en beta testers sin quererlo.

La solución al problema no es fácil. Cuanto más complejos sean los proyectos más probabilidades habrá de que acaben en un crunch y una mala experiencia. Por eso, es necesaria una buena planificación desde el primer momento, un dimensionado adecuado del equipo de trabajo y unas fechas de entrega abarcables. De lo contrario, no quedará otra solución que retrasar la fecha de entrega, si no queremos lanzar al mercado un producto inacabado que traerá quejas y descontentos.

Autor:  Pedro Hem

Cómo ayudar a tus clientes: "Customer Effort"

¿Qué entendemos por Customer Effort (CES)? Se trata de medir cuánto le cuesta al cliente resolver una gestión o duda cuando entra en contacto con la empresa, dando una valoración a la siguiente pregunta: “¿Cuanto te ha costado encontrar este articulo, realizar esta gestión o llamar al servicio cliente para que te resuelvan una duda?”. Así de simple.El Customer Effort busca analizar el comportamiento del cliente para reducir las barreras que se pueden encontrar a lo largo de su ciclo de vida con la empresa durante cualquier tipo de gestión. Pongámonos en la piel del cliente, no solo para analizar el Customer Journey sino para entender la dificultad que pueden suponer ciertas gestiones para el este.

Ademas Customer Effort esta relacionado con la parte económica de la empresa, es decir, se busca sobre todo reducir las barreras de la empresa con el cliente, o en otras palabras, facilitar al cliente las gestiones de con la propia empresa, un cliente o una persona cuando accede a la pagina web de una empresa y busca un producto, cuantas mas barreras (pasos, dificultad de compresión, etc) se pongan, menos probabilidad habrá de cerrar la compra, estamos hablando en términos de adquisición de clientes o crosselling.

  

¿CÓMO LOS CLIENTES COMPARAN LAS EMPRESAS?

Ten en cuenta que un regla fundamental en el business es que los clientes no te van a comparar con tu competidor directo, sino con otras compañías donde ellos realizan gestiones, es decir, salen fuera del sector en el que operas para realizar un Benchmarking de su entorno cotidiano. Básicamente comparan las compañías con las que ellos operan día a día, en muchas ocasiones son sus marcas favoritas.

No obstante, ten en cuenta que tu empresa no va a generar el mismo sentimiento en el cliente que otra, ya que la acción puede ser totalmente diferente o la recompensa que vaya a alcanzar, pero si va a sopesar cuanto de fácil es la gestión y la va a comparar con su entorno diario.

Todas las empresas buscan:

• Reducir el coste operativo.
• Aumentar la satisfacción de cliente.
• Automatizar procesos que no aportan valor en el Customer Cycle Value.
• Facilitar la venta de productos sin interacción humana.

  

¿CÓMO SE CALCULA  EL CUSTOMER EFFORT?

Como otros indicadores del mismo ámbito se calcula con una escala numérica a la pregunta que veíamos antes, “Cuánto te ha costado encontrar este articulo, realizar esta gestión o encontrar una información?”, donde 1 se asocia con extremadamente difícil y 10 con realmente fácil.

Entonces para conseguir una buena valoración es importante entender nuestros procesos y el journey del cliente.

Está claro y estamos todos de acuerdo en que no podemos tener procesos ineficientes y automatizarlos, porque estaríamos automatizando ineficiencia.

Tenemos que cambiarlos para hacerlos más ágiles y a partir de ahí entender qué es lo mejor para nuestros clientes. Sucede exactamente lo mismo con el Customer Life Cicle.

Una matriz muy práctica para entender cuánto esfuerzo generamos en nuestros clientes es la siguiente:

A partir de la interpretación de los datos vamos a ser capaces de identificar esos puntos donde al cliente le cuesta realizar una gestión, tenemos que capaces de trazar los drivers que generan que nuestra empresa no sea capaz de generar satisfacción en nuestros clientes.

Dejo varios consejos para aquellos que se adentren en el mundo del Customer Effort:

1- Expectativas del cliente: muy peligrosas, en esta métrica más que en ningún otra es muy importante cubrir la expectativa del cliente, en algunos casos algunas compañías llegan a preguntar si “te ha resultado más difícil de lo que esperabas?”, tened cuidado no cambiar el canal de comunicación, en que el cliente lo pueda hacer by himself.

2- Sencillo no es lo mismo que simple, y simple no es lo mismo que fácil: Lo voy aclarar de la siguiente manera. Fácil o sencillo, hacen referencia a la actividad o a su resultado. Fácil significa que hace poco esfuerzo para realizarlo.

Sencillo significa que hay pocos pasos, y Simple, se refiere a la forma o estructura, está formado por una sola pieza. Aclarado esto, podemos decir que un proceso nunca podrá ser fácil, pero si simple o sencillo.

3- Parte emocional y racional: Cuando hablamos de ración y emoción (ambas muy complejas) vinculadas al cliente y la empresa, sobresale siempre la cuando emocionalmente está vinculado el cliente a la empresa.  En tantas ocasiones no sabemos qué hace al cliente enamorarse de nuestra empresa pero sí que le irrita, y esto hace caer su nivel de satisfacción. Controlemos lo que les hace irritas.

¡Seamos sencillos y eliminemos las barreras!

Autor: Rodrigo González González

Metodología OKR (Objetivos y Resultados Clave): ¿Qué son y cómo se usan?

La metodología OKR, que en español significa Objetivos y Resultados Clave (Objectives and Key Results), es una forma genérica de organizar y controlar las tareas y procesos, encaminada a establecer, y posteriormente medir y hacer un seguimiento, de los resultados y de la consecución de los objetivos fijados previamente.

De este modo, la finalidad de los OKR es la de controlar mejor las tareas y procesos para así poder realizar un seguimiento más eficaz que, en último término, nos ayude a mejorar y nos facilite alcanzar los objetivos que nos hayamos fijado.

El uso principal de los OKR está en el entorno profesional, y es utilizado por empresas de todo tipo, aunque también se puede usar en otros entornos como en la vida personal. La creación de esta metodología data de los años 80, no obstante, no se hizo popular hasta décadas más tarde debido a que -se dice- que ha sido usada con éxito por varias grandes empresas tecnológicas, en especial Google.

Como veremos posteriormente, la metodología OKR no introduce grandes novedades en comparación con otras metodologías de gestión que existían anteriormente (en concreto, en lo relativo a cómo definir y medir objetivos e indicadores, a realizar su seguimiento, o a realizar acciones de mejora). De hecho, esta sistemática es, en cierto modo, bastante similar a otros conceptos relacionados como son los KPI (indicadores para la gestión de procesos, o Key Perfomance Indicators), los Cuadros de Mando Integral, o el método SMART para fijar objetivos. También tiene ciertas similitudes conceptuales con la filosofía que hay detrás del ciclo PDCA de mejora continua. Por su parte, algunos autores argumentan que los OKR son más completos que los KPI, y que abarcan ciertos conceptos con mayor en profundidad. Sobre si esto es cierto o no, te dejamos que lo decidas por ti mismo.

 

¿Cómo funcionan los OKR (Objetivos y Resultados Clave)?

La metodología OKR consiste en, primeramente, definir una serie de «objetivos» que queremos conseguir, y posteriormente definir los «resultados clave» relacionados con dichos objetivos.

– Los objetivos deben representar qué es lo que queremos alcanzar. Típicamente, para definir esto, se suele decir que los objetivos deben ser «SMART» (Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas y Acotados en el tiempo). Por ejemplo, para una empresa, podríamos fijar dos o tres grandes objetivos a conseguir por cada departamento, o bien, objetivos para toda la empresa.

– Por su parte, los resultados clave, representarían indicadores que miden el grado de cumplimiento de los objetivos anteriores. Por ejemplo, para cada objetivo, podríamos definir dos o tres resultados clave relacionados con este, de modo que al alcanzar los resultados clave deseados, se cumpla el objetivo deseado. Además, también hay que definir la forma de medir estos resultados clave (por ejemplo, con un número entre 0 y 1, o entre 0% y 100%, o de cualquier otra forma).

Esta forma de funcionar de Objetivos ligados a Resultados clave tiene sentido cuando los objetivos fijados son difícilmente medibles (por ejemplo, metas del estilo «ser líder del sector» o similares), o cuando son muy generalistas o muy complejos, y por lo tanto los tenemos que concretar definiendo varios indicadores que sean fáciles de medir, y que estén relacionados con ellos.

En las fuentes que se pueden consultar en Internet sobre los OKR, a veces se ponen de ejemplo objetivos muy generalistas y difícilmente medibles, que se apoyan en resultados clave que sí se pueden medir. Otras veces se ponen objetivos que sí que se pueden medir, y se asocian a ellos resultados clave relacionados con subtareas que tienen incidencia en esos objetivos. Por último, otras veces no se distingue entre «objetivos» y «resultados clave» y se tratan ambos por igual.

También, a veces, se usa una definición distinta de lo que es un «objetivo«: A veces se refiere a un «objetivo de mejora a alcanzar» (cuando queremos alcanzar algo que no logramos habitualmente, lo cual implica un proceso de optimización y mejora para poderlo alcanzar), mientras que otras veces se refiere a un «objetivo de mínimos» (cuando lo que estamos fijando son las expectativas mínimas que debemos alcanzar, y que no suponen un reto, sino más bien, el valor mínimo de lo que consideramos como aceptable).

En definitiva, en función de cómo interpretemos todos estos conceptos, el propósito y el significado de los OKR cambiará sustancialmente.

 

Adicionalmente a la definición de los OKR, para lograr el cumplimiento de los objetivos marcados, deberíamos analizar los procesos asociados a cada uno de los resultados clave que hemos definido. Este análisis debería servir para definir acciones que nos ayuden mejorar estos procesos, para lograr alcanzar los resultados deseados, y de esta forma, cumplir con los objetivos asociados a ellos.

Una vez definidos los OKR, tocaría la parte de su implantación y seguimiento, donde periódicamente analizaríamos la información de los OKR para ver si estamos o no alcanzando los objetivos previstos.

Por último, cada cierto tiempo, cuando venza el plazo que hayamos puesto a los objetivos (por ejemplo, 1 o 2 veces al año) hay que hacer un balance de la situación para ver si los procesos han funcionado como esperábamos o no, y si hemos alcanzado o no los objetivos previstos, y en su caso, realizar las acciones correctivas oportunas.

La finalidad de todo el proceso de los OKR es que después todos estos pasos, puedas preguntarte de forma sencilla ¿hemos cumplido con los objetivos fijados o no? y puedas tener una respuesta sencila: Sí o No.

Una vez terminado el ciclo, tocaría redefinir y actualizar los OKR en función de cómo haya evolucionado la situación, y volver a la casilla de salida.

 

Por lo tanto, de forma resumida, los pasos a realizar serían estos:

1º) Definir objetivos.

2º) Definir los resultados clave, asociados a dichos objetivos.

3º) Fijar acciones que nos permitan alcanzar dichos resultados y cumplir los objetivos.

4º) Implantación, medición y seguimiento de los OKR definidos en los puntos 1º y 2º.

5º) Una vez finalizado el plazo, hacer balance de la situación (¿hemos cumplido con los objetivos fijados o no?) y volver al punto 1º .

 

Ejemplo de definición y funcionamiento de OKR

A continuación se muestra un ejemplo sencillo sobre la definición de Objetivos y Resultados clave:

Ejemplo: Una empresa de logística de entrega de paquetes.

* Objetivo 1: Conseguir un tiempo medio de entrega de los paquetes inferior a 2 días.
Fecha para alcanzar el objetivo: Final de año.

– Resultado clave 1: Lograr un tiempo de recepción y envío al almacén del producto inferior a 4 horas.

– Resultado clave 2: Lograr un tiempo de almacenamiento del producto inferior a 1,5 días.

– Resultado clave 3:  Lograr un tiempo de reparto (desde salida del almacén hasta el destino) inferior a 8 horas.

>> Posibles acciones para mejorar los resultados clave y alcanzar el objetivo 1: Simplificar el proceso de recepción, automatizar los almacenes, usar un sistema kanban que agilice la gestión de los paquetes, mejorar las rutas de reparto, contratar más repartidores…

* Objetivo 2: Llegar a ser líderes del sector.
Fecha para alcanzar el objetivo: Final de año.

– Resultado clave 1: Duplicar el número de clientes respecto a los actuales.

– Resultado clave 2: Triplicar la facturación anual respecto a la del año anterior.

– Resultado clave 3:  Tener oficinas en todas las ciudades del país.

>> Posibles acciones: …

* Objetivo 3: Reducir los paquetes extraviados a menos del 2% del total.
Fecha para alcanzar el objetivo: …

– Resultados clave: …

>> Posibles acciones: …

Autor: PDCA Home 

Qué es y para qué se utiliza NBA (Next Best Action)

Buenos días a todos, desde hace un tiempo que no escribo y hoy quería hacer notar una nueva tendencia que ha surgido con mucha fuerza, el NBA, que significa en inglés, Next Best Action (o Next-best-action marketing).

Desde el CRM conocido por todos hasta la Customer Experiencie, ahora se ha inventado un nuevo anglicismo para cautivar a las empresas, el NBA. En resumidas cuentas, consiste en tener a disposición toda la información de nuestros clientes y cuando estos llaman o son llamamos desde una campaña outbound, proponer la mejor acción posible, ya sea en términos de ventas, ya sea en términos de gestión propia del cliente, o ya sea por una reclamación sea por una duda.

Básicamente consiste en segmentar tu portfolio en individuos únicos, que es de lo que siempre se habló con la Customer Experience, y ofrecer a cada cliente el máximo del servicio posible. Ahora se incluyen también términos como upselling, crosseling, revenue, maximize, customer value… de esta manera segmentas tu cartera de clientes en individuos únicos.

En valores de Marketing, dejarías de hacer campañas generalistas o acciones máximas para crear campañas específicas por cliente. Con NBA lo que se propone es rentabilizar el coste de las campañas de marketing para valorizar el portfolio y generar valor con acciones comerciales.

De hecho, este término se ha comenzado a usar en campañas de ventas para crear una mayor conversión en los contactos con el cliente ofreciendo, para ese cliente, el servicio o producto más adaptado.

No sabría decir si el NBA (Next Best Action) entra en el marco de la Customer Experiencie, ya que desde hace mucho con la CX se busca aumentar el valor del cliente para obtener una mayor rentabilidad de la empresa. Cierto es que en CX nunca se ha hablado, o más bien, muy pocas veces, de realizar campañas de upselling a los clientes, ya sea en inbound o outbound. Se busca más la satisfacción del cliente en términos de recomendación de la empresa, fidelización (Loyalty), no realizar ningún tipo de venta.

Creo que no es nada nuevo, simplemente es un lavado de cara a las campañas tradicionales de upselling con la fuerza del data mining y la Customer intelligence. Que es donde todas las empresas buscan.

El NBA puede ser utilizado también para generar nuevas ventas, ya que para la creación de prospect, es necesario entender como fluctúan los posibles clientes, como se han movido por las páginas web, durante el contacto que han pedido.

Ni que decir tiene que la idea del NBA es realizar al cliente, o posible cliente, una acción de tipo (habitualmente) comercial para generar beneficios, y en cierta manera podemos decir que cubrimos una necesidad, ya que el cliente puede haber preguntado por un producto o servicio con anterioridad y esto quedara reflejado en tu base de datos.

Si bien la CX busca cubrir la necesidad del cliente y que el cliente recomiende tu marca, el NBA va al punto de generar una entrada de beneficio.

Depende de cada uno, con los datos encima de la mesa y el tipo de sector al que dediques, qué estrategia tomes para maximizar el potencial de esta herramienta.

Next Best Action se concibe con el fin de vender, y en tu mano está que ejecutes la mejor estrategia posible, esto dependerá del tipo de empresa y por supuesto del momento de la empresa.  ¡Traten bien a sus clientes!

Autor: Emilio 

Cómo organizar el trabajo: Auditoría

Buenas a todos, hacía tiempo que no escribía, y lo cierto que el otro día me encontré con un problema de gestión de trabajo importante, y quería compartir y tratar de dar sentido a la organización del trabajo.

En vísperas de pasar la tan “prestigiada” ISO 9001, me acerqué al Departamento de Compras para pedirles cómo gestionaban ciertos procesos de gestión de proveedores y los últimos procesos de licitación.

El caso que me encuentro allí es que ninguno sabía dónde se encontraba la mapatura de procesos y había cierto caos con la ordenación/organización del trabajo, mi sentimiento no fue otro que, “chicos o nos organizamos un poquito con el trabajo  y el papeleo o vamos a suspender”, mi trabajo es de Gestor de la Calidad, y para este año el departamento de compras es uno a los que hay que auditar. Me gusta organizar antes las auditorías para facilitar el trabajo a los compañeros que vienen a pasar la inspección.

Al llegar allí y encontrarme con esa desorganización pensé que teníamos que ponernos manos a la obra con las cosas más importantes para un departamento, el know-how del departamento debe ser transferible a cualquier persona y en el tiempo, si la gente sabe cómo funciona per no está plasmado en ningún lado, esas personas pueden dejar la organización y que se pierda el know-how.

Esto es malo muy malo para todos, porque hace que se degenere el servicio si no están esas personas, y muy malo para la gestión del conocimiento porque lo tienen las personas (que está bien y es importante) pero debe haber un documental donde además las nuevas personas que entran en la organización tengan acceso a ella.

Dicho esto, nos pusimos manos a la obra a pintar los procesos para nuestras RFPs y RFIs. Y me ayude es parte de un artículo escrito en esta página acerca de la mapatura de procesos, muy interesante y que aplica la lógica de los procesos por niveles, tras varios días de trabajar con el equipo de compras pudimos realizar un mapeo de todo el departamento y un Cuadro de mando donde pusimos indicadores que debía seguir el departamento, admito que en poco tiempo realizamos un trabajo digno. La resolución de si pasamos la auditoría al final del artículo.

Por otro lado teníamos pendiente la gestión de órdenes y papeleo administrativo que se generaba dentro del propio departamento, obviamente, en la auditoría deberíamos pasar el control gestional de la documentación, en este caso, me encontraba con que no se sabía dónde se alojaban los documentos o quien los había realizado, tal era el caso que pregunté “en esta orden quien el último en realizar modificaciones y nadie lo sabía, es el típico caso que te encuentras con los niños, “quien ha roto a esto?” y no ha sido nadie. Bueno pues con respecto a esto también trabajamos para ganar orden en la gestión y administración documental.

Buscamos diferentes Gestores documentales, para el caso no pudimos digitalizar todos lo que queríamos pero empezamos a dar sentido al trabajo, y organizar las órdenes de compra utilizamos un método Kanban que ayudo a  saber dónde y quien tenía la orden. Mejoro mucho la capacidad organizativa del departamento.

¿Queréis saber si pasamos o no la auditoria?

Pues la  pasamos, pero estuvimos cerca de no pasarla, en concreto para este departamento tuvimos varias No Conformidades y alguna Acción Correctiva. Y los auditores dijeron que como la organización de un departamento de compras se había “no gestionado” de esa manera todo ese tiempo.

La moraleja de la historia es, tened cuidado con la calidad, no es una cosa de pasar la auditoría y de un momento, sino que es una filosofía de vida, la calidad es clave no para pasar la auditoría sino para gestionar el día a día de forma eficiente.

Autor: Emilio

Las estrategias genéricas de Porter: ¿Para qué sirven?

Las estrategias genéricas de Porter son tres estrategias básicas a través de las cuales una empresa puede conseguir una ventaja competitiva para sobrevivir en el mercado a largo plazo. Estas estrategias son las siguientes: Liderazgo en costes, diferenciación y enfoque.

Esta teoría, propuesta por Michael Porter, es un clásico en el estudio y diseño de la estrategia empresarial moderna que ha sido estudiado durante las últimas décadas en universidades de Administración de Empresas y en escuelas de negocios de todo el mundo.

Actualmente existen otras teorías más modernas y complejas que se adaptan mejor a la realidad del mercado, por lo que las estrategias genéricas se han quedado un poco desfasadas. No obstante, conocer estas tres estrategias es algo básico para cualquier persona que quiera entender el mundo de la estrategia empresarial, y por lo tanto no podía faltarnos en nuestra web un artículo dedicado al tema para nuestra biblioteca de conceptos básicos.

 

¿Qué son las estrategias genéricas de Porter?

Las estrategias genéricas son tres estrategias básicas a través de las cuales una empresa u organización podría obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

De esta forma, al referirse al concepto de «ventaja competitiva sostenible en el tiempo«, Michael Porter hace referencia a la posibilidad de encontrar una posición en el mercado donde una empresa pueda sobrevivir y obtener beneficios a medio y largo plazo, teniendo en cuenta que, en ese mercado, va a haber otros competidores con estrategias distintas que van a competir con ella por los potenciales clientes.

Las estrategias genéricas de Porter están muy ligadas a otro concepto del mismo autor, llamado Modelo de las 5 fuerzas de Porter, el cual sirve para poder identificar el grado de competitividad dentro de un mercado.

Las estrategias genéricas de Porter son las siguientes:

• – Liderazgo en costes.
• – Diferenciación.
• – Enfoque en nichos (segmentación).

El propósito de estas estrategias genéricas es poder servir a las empresas como modelo a seguir a la hora de poder definir su forma de funcionar para conseguir una ventaja competitiva sostenible. Dicho de otro modo, una empresa que quiera competir exitosamente en el mercado, debería definir e implantar una estrategia para poder conseguir y mantener una ventaja competitiva. Para ello, Michael Porter nos sugiere basarnos en sus estrategias genéricas.

 

Su origen e historia: Michael Porter

Michael Porter, nacido en 1947, es un famoso profesor de la Universidad de Harvard y autor de varios libros donde estudia temas relacionados con la estrategia de empresa, y en concreto temas relacionados con la competitividad. Durante su carrera, ha publicado diversas teorías como la de las estrategias genéricas, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, los modelos de clusters o la cadena de valor. Todas ellas han sido ampliamente aceptadas y han sentado las bases sobre el estudio de la estrategia empresarial moderna durante la segunda mitad del siglo XX.

A pesar de ser una teoría muy simple y que actualmente está considerada como obsoleta, las estrategias genéricas de Michael Porter siguen siendo una de las teorías que más se estudian en el mundo de la estrategia empresarial. Esto es debido a que esta teoría sienta unas bases claras acerca de cómo funciona el mercado, y nos permite poder definir una estrategia exitosa para competir. Una vez estudiada esta teoría, normalmente se estudian también otros conceptos complementarios como Las 5 fuerzas de Porter, Análisis DAFO, Análisis CAME, planes de negocio o la estrategia del océano azul.

 

Las tres estrategias genéricas en detalle: Liderazgo en costes, diferenciación y enfoque

Las tres estrategias genéricas propuestas por son las siguientes: Liderazgo en costes, diferenciación y enfoque. Las dos primeras de ellas son las principales, y la tercera es un posible complemento añadido a las dos primeras.

A continuación explicamos cada una de ellas:

– Liderazgo en costes: La estrategia de liderazgo en costes consiste en conseguir ser la empresa que ofrece los productos más baratos del mercado.

De esta forma, una empresa que siga esta estrategia buscará vender muchos productos a un precio muy barato y con escaso margen de beneficio. Para ello, normalmente este tipo de empresas se centran en ofrecer productos muy básicos, con procesos muy optimizados, materias primas baratas y enfocados a vender en grandes cantidades al mayor número posible de clientes.

Ejemplos de esta estrategia: Productos de marca blanca (productos básicos de comida o higiene, productos tecnológicos baratos de bajas prestaciones, prendas básicas de ropa sin marca, etc).

 

– Diferenciación: La estrategia de diferenciación es opuesta a la de liderazgo en costes. En este caso, se basa en diseñar y vender productos que los clientes perciban como únicos, y que por lo tanto estén dispuestos a pagar un mayor precio por ellos.

Las empresas que siguen esta estrategia, buscan vender un menor número de productos pero con un mayor margen de beneficio unitario. Para ello, se diseñan productos de mayor calidad, con más funcionalidades y con extras que hagan que el cliente aprecie más el producto. Para conseguir esto, se pueden usar varias vías: materias primas de alta calidad, mejor tecnología, mejor diseño, más prestaciones adicionales, mayor soporte, marketing, etc.

Ejemplos de esta estrategia: Productos de gama alta y de marca (coches de alta gama, teléfonos móviles de lujo, ropa de marca, etc).

 

– Enfoque en nichos: Por último, la tercera estrategia genérica es la de enfoque y segmentación, y puede concebirse como una estrategia independiente, o bien como un complemento a las dos estrategias anteriores.

La estrategia de enfoque en nichos se basa en diseñar productos enfocados a nichos concretos de clientes con gustos muy específicos y que están dispuestos a pagar más por productos adaptados a sus necesidades. Normalmente este enfoque se hace en nichos pequeños para los cuales los competidores no han lanzado productos concretos. El éxito de esta estrategia se basa en gran medida en lograr localizar exitosamente nuevos nichos que no estén ocupados y que tengan un número suficiente de posibles clientes como para poder rentabilizar el producto.

Ejemplos de esta estrategia: Productos diseñados específicamente para un tipo determinado de deportistas (relojes a medida para nadadores, relojes a medida para corredores, etc).

 

Autor: PDCA Home

Ángeles y Demonios: Jefes

Buenos días a todos. En mi artículo de hoy voy a continuar con mi temática de gestión de personas.

Esta vez voy a hablar de los "jefes", y defino por jefe aquella persona que se posiciona en un mando intermedio que gestiona un equipo de mayor o menor tamaño.

Hecha esta puntualización puedo comenzar a hablar de la gestión que hacen estas personas sobre sus equipos. Todos sabemos que los hay de todos los colores, todos los hemos sufrido alguna vez. así que allí vamos. Voy a dar mi opinión de los lados de la mesa y tratar de resumir cómo es -para mi- un «jefe» ideal.

No tolero que un jefe sea una persona autoritaria, creo plenamente en el modelo del norte de Europa donde la organización es plana y todos están al alcance todos. Esa estructuras piramidales donde los jefes son inaccesibles o se creen seres supremos no es la mejor manera de enmarcar el rumbo del departamento.

Por otro lado, estoy absolutamente en contra que no se pueda debatir sobre un tema con ellos, es decir,  no existe un a verdad única, y todo está expuesto a debate. Esos jefes que te dicen como hacer las cosas y además utilizan palabras cómo "debes", "esto lo tienes que hacer así"… parafraseando a Steve Jobs, decía que "no contrato a personas inteligentes para decirlas lo que tienen que hacer", justo ese es el punto donde quiero llegar. Además las personas tienen una opinión que por supuesto debe ser reconocida.

Además hago una apuesta muy fuerte con jefe que sean didácticos, pedagógicos… es decir que ayuden al crecimiento de las personas, tanto en la parte personal cómo, por supuesto, en la parte profesional.  Esos jefes que dejan en ridículo a sus empleados, menosprecian su trabajo y se creen ídolos de oro con la potestad de hacer lo que les plazca es algo del pasado que se debería erradicar por completo de las empresas.

Mi apuesta y en la dirección en la que yo trabajo con mi equipo es de hacer crecer a tus empleados, que tengan confianza en ellos mismos y en ti.Que te vean como un apoyo y no como a un ogro. Que sean pro-activos, generen ideas y sean capaces de generar auto-gestión. Y esto es muy importante, porque un jefe que sepa liderar un equipo dándole importancia hará un trabajo mucho mejor que un jefe que quiere controlar a sus empleados, dos razones de peso por las que no hacer esto:

• El tiempo es importante, el de tus empleados y el tuyo. Si generas confianza obtienes confianza y optimizarás tu tiempo y el de tu equipo.
• Generación ideas, si tus empleados se sienten libres se creará una zona de co-work, donde se generarán buenas y grandes ideas, y harás que tus empleados sean pro-activos.

En resumen, olvidémonos de los jefes antiguos, de los demonios y vamos a quedarnos con los ángeles, los jefes tienen que ser el referente de sus equipos, en los que apoyarse, en los que aprender y en los que buscar una fuente de innovación.

Hasta pronto.

Autor: Emilio 

Gestión de proyectos: La burocratización

Todos estamos encantados trabajando con metodologías de PMBook, que si las fases de un proyecto, pero la realidad es otra muy diferente y las necesidades premian que los proyectos ganen en agilidad. No estoy hablando de metodología ágiles, estoy hablando de facilitar el ciclo de vida de los proyectos.

Hablo de facilitar las cosas, es decir, toma de necesidades de negocio o requisitos, faseamiento de proyecto, lanzamiento de entregables. No sé en vuestras empresas, pero en la mía existe una burocratización del ciclo de vida del proyecto que hace que la cosa se alargue más de lo debido y los plazos no se cumplan, o no se llegue a las especificaciones propuestas.

Me gustaría abrir un punto de debate o reflexión para que entre todos busquemos que cosas ayudan a un proyecto a que salga adelante, cómo podemos acortar los tiempos y reducir los problemas.

Sin duda, a mi lo primero que se me viene a la cabeza son esos documentos  interminable donde se cuenta con puntos y comas cada requisito del proyecto. Que en la mayor partes de las veces no se leen al completo y siempre se están retocando cosas. ¿Hay posibilidad de reducir estos documentos para que el cometido de estos sea el mismo?

Otro punto son las fases de desarrollo, y  la pruebas de las mismas, que opináis sobre hacer y probar y no tenerlo todo hecho ejecutado para probarlo, pruebas integrales, pruebas en testing, pruebas en negocio, pruebas… retrasan al proyecto o lo ayudan, personalmente creo que esto puede suponer un impedimento, negocio quiere que funcione y el departamento de tecnología debe facilitar al máximo esta condición.

Los cambios sobre el proyecto, por menores que sean suponen un plazo de tiempo que aumenta el deadline para los entregables, ¿Que hacemos? ¿No hacemos cambios?, la solución pasa en ser más ágiles, porque siempre vamos a tener que introducir cambios en el proyecto, eso es Ley de Murphy y tenemos  que contar con ello.

No se si en vuestras empresas la gestión de proyectos supone una insufrible marcha hacia escuchar en reuniones, «no llegamos», «necesitamos más tiempo», «ha habido problemas» o «tenemos que procedimentarlo», son frases que un profesional que esté dentro de la gestión de proyectos escuchará con cierta frecuencia, no busco culpables de esto, evidentemente lo que busco son soluciones para mejorar la gestión de proyectos y agilizar/facilitar la vida tanto a la parte de Tecnología como a la parte de Negocio.

Dejo abierto el debate para me deis vuestras opiniones acerca de cómo hacer unas best practices que ayuden a mejorar esta gestión. Dejo abierto el foro a quien quiera ayudar

Gracias por adelantado.

Autor: Emilio 

Gestión de personas: líderes naturales

Hacía tiempo que no escribía y esta vez os voy a hablar de la gestión de la personas para alcanzar un equipo eficaz.

Hemos escuchado a muchos coaches, líderes de lo importante que es tener un equipo feliz para alcanzar resultados, alcanzar una óptima eficiencia operativa…buenos está muy bien hablar por hablar… he visto mucha hipocresía en esto y todo lo contrario.

Puedes leer muchos libros o ver muchas exposiciones sobre este tema, pero al final no vas a conseguir cambiarte del todo, me explico, si una persona no sirve para ser líder y gestionar personas lo va a tener complicado o cuando alguien le supere le va a salir “el ramalazo”… (y lo digo porque lo he vivido en primera personas), tengo 49 años y se de lo que estoy hablando.

Creo además que este tipo de personas (“líderes de mentira”) aunque gestionen equipos en realidad solo miran por sus intereses, así de claro, aplicarse méritos a ellos por el trabajo de otra persona está en todas las empresas todos los días, creo que somos todos conscientes de ello. Prefiero alejarme cuanto antes de este tipo de personas, por varias razones, su toxicidad, su falsedad y su falta de honestidad/humildad.

Yo gestiono un equipo y lo primero que busco es que se les recompenses sus trabajos, que sean felices y que se sientan libres al actuar, es decir, en plenas facultades profesionales democráticas. Yo lucho por un equipo donde haya un buen ambiente laboral pero también personal, cuanto más unido está el segundo mejor es el primero. Y donde existe la confianza existen otras cosas muy buenas.

Hace tiempo leí un artículo que siempre me acuerdo de él cuando salen estos temas, voy a poner un pequeño fragmento y el enlace al mismo. Lo escribió Francisco Alcaide Hernández y esta anécdota me parece sensacional:

-También Francisco Belil, Consejero Delegado de Siemens y CEO de la Región Suroeste de Europa del Grupo, nos comentaba en estas mismas páginas como cuando fue destinado como expatriado a trabajar a Pittsburgh (USA), a menudo, de regreso a casa paraba a cenar en el mismo restaurante. Una noche, el dueño del local se les acercó para agradecerles la confianza depositada en el restaurante. Belil entonces aprovecho para preguntarle el secreto del exquisito trato con el que el personal atendía a los clientes:

– ¿Qué hace Vd. para contratar estos camareros y que atiendan con tanta amabilidad y servicio?

La respuesta del encargado fue contundente:

– Yo no contrato camareros… contrato gente que sonría y luego les enseño a hacer las mesas. –

Podríamos hablar de esto mucho tiempo, pero tu cuando le ves la cara a una persona sabes si es líder o no, un ejemplo claro de esto son los entrenadores de fútbol. Tenemos nombres propios como Sir Alex Ferguson, Pep Guardiola o Arsene Wenger, estos genios han conseguido que sus jugadores, sus fans, y su clubs confíen en ellos, porque son líderes natos, consiguen cohesionar perfiles totalmente diferentes y crear una cohesión total para que sus equipos rindan al máximo.

También podría hablar de Hitler, Napoleón, Alejandro Magno, Teresa de Calcuta o Gandhi, pero el mensaje creo que queda claro, y todos les conocemos por sus hazañas.

Volviendo al mundo empresarial, cuantas veces he escuchado decir a compañeros, mi jefe me dice que le ponga en copia de los correos, ¿Qué pasa que no se fía de mí?, y son estos gestos los que van mellando la moral del equipo, o darles visibilidad en la empresa y así un largo etc.

Con esto quiero decir que si gestionas un equipo habrá un día que si sabes gestionarlo bien superaran al maestro, porque les has desarrollado como personas y como profesionales, y todo esto se basa en la confianza, luchar por ellos, que al final es la gente que depende de ti. Vienen a ser tus hijos en la empresa, y aunque suene tan mundano, es la realidad de la situación.

Es complicado ser buen líder, si no lo eres (no hay nada peor que un tonto motivado), así que ten cuidado con la gente que gestionas, y para el resto, no cambiéis, el mundo necesita líderes de verdad.

«Las grandes personas consiguen rodearse de grandes personas de forma natural».

Autor: Emilio 

Gestión de proyectos: toma de decisiones

Buenos días a todos, hoy me gustaría hablar de una problemática creo que es para todos conocida sobre la toma de decisiones en la gestión de proyectos para su lanzamiento.

Ya sabemos que la gestión de proyectos lleva consigo una recogida y definición de requisitos. Durante esta fase del proyecto se idea qué se quiere hacer exactamente para cubrir las necesidades de los clientes. Esto tiene un tiempo determinado y puede llegar a ser un peligro, porque hay varios puntos a tener en cuenta. ¡Ojo!, hay que evaluar que se quiere y que se puede, los componentes de la parte de Tecnología que forman el equipo deben ser capaces de realizar una valoración a nivel de consumo de tiempo y recursos para las necesidades que se han tomado, pero, ¿Y qué pasa con las necesidades de Negocio?, pues bien a esta pregunta podemos responder con, MVP, por la falta de tiempo en la mayoría de los proyectos es difícil llegar a tiempo, tenemos dos opciones:

1- Alargar el proyecto el tiempo necesario para completar todas las necesidades que se han registrado, sin que esto le importe a la parte de Negocio.

2- Buscar una alternativa al lanzamiento en fechas, buscar algo con lo que Negocio se sienta conforme y cubrir con calidad las necesidades presentadas sin cumplir todos los requisitos. Y el resto de requisitos lanzarlos en proyectos más pequeños más adelante.

Aquí, viene otra gran pregunta que se realiza el equipo de trabajo, si dejamos estos requisitos para más adelante nunca los haremos…preferimos hacerlos ahora para que no se escape nada.

Para relajar los ánimos de la parte de Negocio diré que no conozco en los que después de lanzarlos no se haya afinado nada. Con esto quiero decir que a pesar de haber completado con éxito lo que se buscaba, en un alto porcentaje de ocasiones siempre hay que volver a tocar algo en Sistemas.

Tampoco quiero decir que la calidad de los entregables sea mala, hablo de que al final tener en cuenta todas, y digo todas las casuísticas es muy complicado. Entonces podemos:

1- Aprovechar que volvemos a entrar en los sistemas para realizar una segunda ronda de tunning del proyecto para completar los requisitos. No lo recomiendo, ya que por lo general esto suele ser un infortunio de malas noticias y retrasos de entregables.

2- Crear una segunda Fase del proyecto donde abordar todo aquello que se haya dejado en la primera. De esta manera podemos crear una bolsa de recursos tanto económicos como de personas. Esto es lo que recomiendo, ya que se crea un grupo de trabajo volviendo a hacer foco en la última parte de requisitos. Sin perder la calidad en ningún momento.

Con esto quiero decir que tenemos múltiples opciones para abordar todos los requisitos que definimos para un proyecto, pero lo primero que tiene que reinar en la gestión de los proyectos es el sentido común. La clave pasa por analizar la situación y tomar una decisión sin que  impacte en otros proyectos, sin que suponga un desembolso monetario alto, sin necesidad de desgastar al equipo de trabajo. Repito seamos pragmáticos y busquemos el sentido común a cada situación.

Al final llegar al éxito y colgar la medalla se puede hacer de muchas posibles, por eso hazlo de la manera que cause menos «bajas» en el equipo y controla los riesgos.

Cómo he dicho en anteriores artículos ¡¡seamos Lean!!

Autor: Emilio 

Qué es el marketing y cómo crear un Plan de Marketing

Vamos a hablar de marketing…

¿Qué es el marketing?

Existen multitud de definiciones sobre qué es y qué no es marketing, las cuales varían mucho en función del momento, del lugar y del ambiente o propósito para el que fueron creadas. En general, el marketing o mercadotecnia se podría definir como la disciplina que se dedica a analizar el comportamiento, necesidades y deseos de los consumidores y usuarios para poder satisfacerles más eficientemente, lo cual generalmente se consigue por medio de productos y servicios.

En función de a quién le preguntes, del sector del que se trate o de la fecha en la que se escribió la definición, se puede comprobar cómo el concepto marketing puede variar ampliamente. Podrás encontrar desde quien lo ve simplemente como las campañas publicitarias que hacen las empresas para vender más, hasta quien lo ve como una forma de fidelizar a los clientes a largo plazo (marketing relacional), aunque a corto plazo eso signifique vender menos o incluso tener pérdidas.

 

Evolución del marketing con el tiempo

La aparición del concepto de «marketing» es relativamente reciente, de hecho en la Wikipedia la primera referencia que aparece es del año 1989, aunque eso no significa que las actividades que abarca el marketing no se hicieran con anterioridad, sino que simplemente no le se había prestado tanta atención.

De hecho, el creciente interés por el marketing que lleva mostrando el mundo empresarial durante las últimas décadas tiene unas causas muy claras: Una vez pasada la revolución industrial y durante todo el siglo XX, la capacidad de consumo de las personas en los países desarrollados ha ido creciendo, y del mismo modo lo ha hecho la oferta de nuevos productos.

En concreto, durante la primera mitad del siglo XX, esta oferta de productos se caracterizó por proveer a los consumidores de productos relativamente homogéneos en un mercado con poca competencia y con una gran demanda que consumía gran parte de la capacidad de producción de las empresas. Por ello, al no haber dificultad para vender los productos, las estrategias de ventas de las empresas eran muy simples, donde predominaban las campañas publicitarias en los medios para darse a conocer y sin mucha más complejidad.

Por contra, a medida que avanzaba el siglo XX, hemos visto cómo el progreso de la tecnología y la globalización han hecho que la oferta de productos se disparase, al mismo tiempo que los consumidores se han hecho cada vez más exigentes. Esto ha propiciado que, actualmente en la mayoría de productos, la oferta (o mejor dicho, la capacidad de producción) sea mucho mayor que la demanda potencial –un ejemplo claro de esto es el sector del automóvil-, lo cual ha generado que las empresas tengan que crear estrategias de marketing cada vez más complejas para poder competir en un mercado altamente competitivo, donde la oferta es muy amplia y los precios muy ajustados. Por todo ello, mientras que hace 50 años las campañas de mercadotecnia se basaban simplemente en publicidad y ofertas, en la actualidad han dado lugar a muchas otras acciones como el enfoque en nichos de mercado y la personalización de los productos con el objetivo de crear valor y fidelizar al cliente.

 

¿Qué es un plan de marketing?

Los planes de marketing son los documentos donde se plasma la estrategia y el plan de acción de marketing de una organización. Estos planes están adaptados a la organización en la que se van a implantar y tratan el qué, cómo y cuándo se van a realizar todas las acciones relativas a este.

De forma resumida, estos planes deben abarcar las llamadas «4 P del marketing mix», que son:  Producto, Precio, Promoción y Distribución  (del inglés Product, Price, Place and Promotion).

• – Producto: Todo lo referente al diseño del producto o servicio y el catálogo de productos. Los productos se deben diseñar de forma que se adapten a las necesidades y deseos del consumidor. Esto incluye tanto al producto en si (características, funcionalidades…) como a la marca.
• – Precio: Política de precios, costes, márgenes de beneficios, descuentos, etc.
• – Promoción: La forma de darlo a conocer y hacerlo más atractivo, por medio de campañas publicitarias, redes sociales, promociones, etc.
• – Distribución: Las vías de distribución a través de las cuáles se va a vender el producto o servicio: Canales comerciales, distribuidores al por mayor, venta minorista, venta online, etc.

 

Contenido de los planes de marketing

Para terminar el artículo, vamos a hablar del contenido de los planes de marketing. Estos planes suelen tener las siguientes cuatro partes:

– 1. Análisis de la situación actual: Se realiza un análisis del mercado para conocer la situación de nuestra organización respecto a la competencia y al mercado en general. Para ello te recomendamos leer los artículos de Análisis DAFO y Análisis CAME.

– 2. Definir objetivos: Una vez conocido el mercado en el que nos movemos, hay que definir los objetivos de marketing que queremos alcanzar. Para ello puedes leer estos dos artículos: Objetivos SMART e Indicadores (KPI).

– 3. Definir acciones y estrategias: En la tercera parte, definiremos las diferentes acciones que vamos a realizar para conseguir los objetivos marcados anteriormente. A partir de ahí creamos el Plan de acción.

– 4. Seguimiento y control: Finalmente, a la hora de realizar las acciones que hemos nombrado anteriormente, debemos establecer una sistemática de seguimiento y control que nos permita conocer si el trabajo que estamos haciendo está teniendo los resultados esperados. Para hacer esto te recomendamos leer los artículos siguientes:  Ciclo PDCA e Indicadores (KPI) y Cuadros de mando.

Autor: Jorge Jimeno Bernal.

El Design Thinking está de moda, pero ¿para qué sirve?

Cada vez oímos hablar más y más sobre Design Thinking y la cultura del diseño como la palanca que hace posible la aparición de experiencias, productos, marcas y modelos de negocio que están revolucionando los albores del siglo XXI. ¿Qué tienen en común el iPhone, Uber, Airbnb, Instagram, Snapchat, Spotify o Nest? Son todas innovaciones digitales creadas bajo este enfoque, que están cambiando el mundo y que no existían hace 10 años.

¿Tienes curiosidad en conocer en qué consiste esta pócima mágica? Voy a tratar de sintetizarlo a partir de mi experiencia y la de un gran equipo de profesionales que se mueve día a día en este campo.

Empecemos con el consejo de un genio: “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” (Albert Einstein).

 

DESIGN THINKING ES CONEXIÓN

Si tuviera que definir el pensamiento de diseño en una palabra, sería conexión.

• Conecta el pensamiento creativo y el analítico

Como individuo/persona/profesional, adentrarte en el pensamiento sistémico del diseño implica que estás dispuesto a conectar tus dos hemisferios cerebrales. Vas a poner a trabajar tu lado analítico, lógico y racional, a la vez que despiertas tu esencia creativa, artística y emocional. En un mundo cada vez más complejo y cambiante, el pensamiento deductivo lineal ya no es suficiente para resolver los problemas o retos actuales. Dejar emerger nuevos flujos de pensamiento basamos en la intuición, el pensamiento crítico y la creatividad son claves para descubrir y desarrollarnos en los nuevos paradigmas.

• Conecta productos y servicios con las necesidades reales de los usuarios

El enfoque Design Thinking empieza empatizando con las personas. Antes de entrar en el modo ejecutor, observa, escucha y aprende primero cómo se comportan y utilizan las personas los productos. Los datos son necesarios, pero conocer de verdad qué quieren los usuarios y por qué lo quieren, es la mejor vía para conectar productos y servicios con las necesidades reales del mercado. Entender exactamente lo que motiva a las personas y lo que les molesta nos permite pasar a la acción y crear las mejores experiencias.

• Conecta personas y conocimiento multidisciplinar

A partir de ese conocimiento, el verdadero reto del diseño es crear experiencias, productos o modelos deseados por el cliente, viables técnicamente y rentables económicamente. Por tanto es imprescindible el trabajo colaborativo de un equipo diverso y generoso (marketers, etnógrafos/investigadores, técnicos, diseñadores, ventas y servicio al cliente, desarrolladores, …) que conecte conocimiento multidisciplinar sobre el cliente, el mercado y la tecnología, para encontrar ideas y soluciones diferentes que logren crear un producto final sorprendente. Un feedback constante con el usuario además nos ayuda a saber rápidamente si tiene sentido o no. Design Thinking es diseñar para y con los usuarios.

 

DESIGN THINKING ES UN SANO DEPORTE DE EQUIPO

Conocemos ya a los jugadores. Veamos cuales son las reglas del juego:

Fase 1: EMPATIZAR

Practicar Design Thinking rejuvenece, pues implica salir de la oficina para convertirnos en auténticos investigadores del comportamiento humano y conseguir una profunda comprensión de las necesidades de los usuarios implicados en la solución que estemos desarrollando, y también de su entorno. Ponernos en la piel de esas personas nos ayudará a generar soluciones consecuentes con sus realidades. También es clave estar a la última en tendencias sociales, tecnológicas y económicas/de mercado.

Fase 2: DEFINIR

Para definir el reto tenemos que entender la dimensión estratégica con la que nos enfrentamos (nuevo negocio, línea de productos/servicios, un producto). Sintetizar el conocimiento generado hasta ahora nos abre las puertas de nuevas e interesantes perspectivas. Identificar donde están los problemas y entenderlos nos permitirá estructurar las oportunidades sobre las que crear soluciones innovadoras.

Fase 3: IDEAR

Es el momento de idear y desarrollar soluciones. Hay diversas técnicas de generación de ideas, desde el replanteamiento de hipótesis (what if), la generación de relaciones forzadas (hibridación), la construcción de metáforas… El objetivo es generar un sinfín de opciones, dando rienda suelta al pensamiento expansivo y eliminando los juicios de valor. A veces, las ideas más estrambóticas son las que generan soluciones visionarias. “No mates la idea”

Fase 4: PROTOTIPAR

Pero una idea sin ejecución no vale nada. Prototipar en diseño consiste en materializar las ideas. Un prototipo puede ser un dibujo, un modelo o una caja de cartón. Es una forma de definir y de transmitir una idea rápidamente; de crear un nexo de comunicación y discusión. Que las ideas sean palpables nos ayuda a visualizar las posibles soluciones, poniendo de manifiesto elementos que debemos mejorar o refinar.

Fase 5: TESTEAR

Es el momento en el que probamos nuestros prototipos con los usuarios. Esta fase empírica de validación es la clave para poder identificar fallos a resolver, mejoras significativas o posibles carencias. Entramos en un ciclo de iteraciones de ideación/prototipado y test que nos permitirá evolucionar nuestra idea hasta convertirla en la solución que estábamos buscando.

Podemos decir que Design Thinking adelgaza, pues el resultado de este proceso iterativo es una solución mínima viable que cubre las necesidades de los usuarios. En lugar de construir enormes productos elefantes que quedan obsoletos antes incluso de finalizar su largo desarrollo, generamos productos/servicios/experiencias sencillas que nos permiten, a un menor coste, llegar antes al mercado. Pero lo más importante del Producto Viable Mínimo es que permite al equipo recolectar la máxima cantidad de conocimiento validado sobre clientes con el menor esfuerzo posible. Así nuestra solución irá creciendo en función de la respuesta de los usuarios y habremos ganado además de en velocidad, en puntería.

 

EL DESIGN THINKING ES UNA CUESTIÓN DE SUPERVIVENCIA

Hoy en día este pensamiento de diseño está guiando la innovación en innumerables mercados (Banca, Retail, Biotecnología, Sanidad, …), permitiendo a las empresas lanzar servicios y experiencias ajustadas a las necesidades de los usuarios en el momento adecuado. Desde los emprendedores hasta las grandes corporaciones están asumiendo que este nuevo enfoque, antes innovador, es ahora una cuestión de supervivencia.

 

PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y EDUCACIÓN

Pero más allá del mundo de los negocios, el Design Thinking está cada día más presente en campos como la participación ciudadana o acompañando la revolución de la Educación, ya que al fin y al cabo, nos ayuda a navegar por el nuevo mundo desarrollando habilidades como:

   – Aprender y explorar continuamente (entender un problema, saber preguntar, hacer mapas mentales, ejercitar los dos lados del cerebro,…)

   – Fomentar la creatividad (generar ideas rápidamente, buscar patrones y conexiones, crear una visión personal o de negocio, salir fuera de la caja y poder cuestionar tabús con soluciones creativas)

   – Tomar decisiones y comunicar (organizar la información y compartir ideas con los demás)

   – Generar entusiasmo, participación y contribución de todos

En definitiva, Design Thinking es una forma holística de resolver problemas y crear innovaciones capaces de cambiar el mundo.

 

Autor: Patricia Acosta – Design Manager en Orange Spain.

Síguela en Twitter en @pat_acostasoler

Fuente: http://www.nobbot.com/firmas/design-thinking-esta-moda-sirve/