Trece estrategias de marketing de producto que no han terminado de gustar a los consumidores

Desde la aparición del comercio como lo conocemos hoy, con las grandes cadenas de distribución y los productos llenando los estantes de los supermercados, las marcas han usado trucos de marketing para intentar diferenciarse de la competencia y vender más.

Las marcas saben bien que muchas veces una venta puede depender del atractivo del envase del producto, de lo sano que parezca, o de que psicológicamente parezca la mejor opción calidad-precio dentro de las muchas opciones que puedes encontrar en un supermercado.

En los videos de debajo, podréis ver un interesante resumen de algunas de estas estrategias, que según comenta su autor, sirvieron a las marcas para lograr su objetivo de aumentar sus ventas, pero que por contra, varias de ellas no han sentado bien a los consumidores.

Entre ellas, se explican los casos de los precios psicológicos, el uso de la publicidad para inducir a la gente a tomar una determinada comida o bebida asociada a algún evento del día, el tamaño de los menús de los restaurantes, el envasado de los alimentos para que parezcan más sanos o más caseros, la reducción del tamaño de los productos para ahorrar costes manteniendo el precio de venta, incitar a los consumidores a usar más cantidad de un producto de la necesaria, aumentar artificialmente el precio de un producto para que parezca más premium, usar envases grandes llenos de aire o con formas huecas para que parezca que hay más cantidad de producto que la real, poner fotos que no se terminan de corresponder con la realidad, lanzar productos «nuevos» que son prácticamente iguales a los ya existentes, poner precios diferentes a productos similares que cuestan lo mismo de fabricar, etc, etc.

Los videos están narrados con tono humorístico, pero nos traen una lección magistral.

Videos:  video 1   video 2

 

Autor: Stora

El efecto Osborne y el efecto Streisand: Dos curiosas lecciones del mundo de la tecnología

¿Conoces el Efecto Osborne? ¿y el Efecto Streisand?

Ambos son dos fenómenos ligados al mundo de la tecnología y la informática, y que tienen mucho que ver con el marketing. Su uso se puede aplicar hoy en día en multitud de situaciones.

Desgraciadamente, el nombre de ambos efectos no es muy intuitivo y la gente no los relaciona fácilmente con el concepto que hay detrás: Sus nombres tienen más que ver con su origen que con el fenómeno en sí mismo.

De todos modos, no es menos cierto que lo que narran tiene tanta o más relevancia que otros grandes teoremas del mundo de la tecnología, como es el caso de la Ley de Moore, surgida en la década de los 60, y la cual decía que aproximadamente cada dos años se duplica el número de transistores en un microprocesador. Esta «ley» se ha ido cumpliendo casi mágicamente durante varias décadas en muchos ámbitos de la tecnología.

Pero volviendo al caso que nos atañe hoy, los efectos Osborne y Streisand, aquí te contamos lo que son ambos efectos y su curioso origen:

 

El Efecto Osborne

El efecto Osborne es una teoría aplicable a las áreas del marketing y comercial, que explica que un anuncio público demasiado prematuro sobre el futuro lanzamiento de un nuevo producto tecnológico puede llevar a una disminución de ventas a corto plazo de los modelos de producto actuales.

Esto es debido a que en el momento que un potencial consumidor conoce que, en un futuro próximo, se va a lanzar una versión mejorada de un producto actual en el que está interesado, preferirá esperar a que el nuevo producto mejorado salga al mercado, posponiendo su decisión de compra. Esto lleva a que los productos actuales se perciban inmediatamente como obsoletos y se dejen de vender, a la espera de que se lance el nuevo producto.

Si la empresa no coordina bien los tiempos de publicitar sus futuros productos y la fecha de su lanzamiento efectivo al mercado, puede generar una disminución de las ventas totales, y que los productos ya fabricados en stock se conviertan en imposibles de dar salida.

El origen del nombre de este efecto, vienen de una empresa que prácticamente quedó en la bancarrota debido a esto: La empresa Osborne Computer Corporation de Adam Osborne, que en 1981 lanzó un exitoso modelo de lo que hoy llamaríamos un ordenador portátil: el Osborne 1.

Osborne 1

En esos años, este nuevo concepto de ordenador supuso una revolución y, aunque tuviera un precio desorbitado y un peso  de 10kg, supuso un éxito en ventas, siendo este el principal producto de la compañía.

El error de la empresa vino en 1983 cuando Adam Osborne publicitó ante la prensa la futura llegada de nuevos modelos mejorados de su producto: el Osborne Executive. Ante la inminente llegada de un modelo mejorado, los compradores cancelaron sus reservas a la espera de poder comprar el nuevo producto.

Osborne Executive

Esto hizo que fuera muy difícil dar salida a la gran cantidad de Osborne 1 que ya había fabricada, y que se vieran forzados a tener que rebajar drásticamente su precio.

En paralelo, la gran competencia que había en el sector y los retrasos que sufrió el Osborne Executive antes de aparecer en el mercado, hicieron que cuando este finalmente se empezó a comercializar unos meses después, el Osborne Executive estuviera ya desfasado frente a los productos de la competencia, y la empresa acabara en la bancarrota por no poder sostener las pérdidas que supusieron los productos sin vender del primer modelo.

Las moralejas de esta historia son varias: hay que controlar bien el momento en el que se anuncia un nuevo producto, evitar anuncios demasiado prematuros y tener en cuenta cómo se va a dar salida de los stocks de producto actual una vez se anuncien los nuevos modelos. Todo ello sin perder de vista los movimientos de los competidores y la situación financiera de la compañía.

 

El Efecto Streisand

El efecto Streisand surgió a inicios de siglo, y se trata de una teoría que anticipa que, cuando se intenta censurar algo, o eliminar contenido, en la era de Internet, dichos intentos pueden llevar al efecto contrario.

El origen y nombre de este efecto data del año 2003, cuando al parecer, Barbra Streisand intentó por medio de una denuncia legal, eliminar una foto de su casa tomada irregularmente y publicada en una página web. La noticia del intento de censura y las acciones legales de Barbra contra el portal web, hicieron que una noticia que inicialmente había pasado desapercibida, se convirtiera en un tema mediático en redes sociales, foros, blogs, etc.

En los años siguientes, esta situación se ha repetido en muchas otras ocasiones, donde el intento de retirar un contenido de internet por medios de acciones legales, ha llevado a que este contenido termine viralizándose y siendo conocido por muchas más personas tras el intento de retirar el contenido, que en un primer momento.

La lección que se aprende de todo ello es que cuando se trata de Internet, se debe siempre actuar con cuidado y anticipando las posibles consecuencias de nuestras acciones: La publicación de un contenido que no nos agrade muchas veces puede pasar desapercibido, dada la gran cantidad de contenidos de todo tipo que se publican en la web cada día. Pero intentar censurar dicho contenido, si no se hace con cuidado, puede llevar a generar unos daños reputacionales mucho mayores.

Autor:  PDCA Home

Cómo ayudar a tus clientes: "Customer Effort"

¿Qué entendemos por Customer Effort (CES)? Se trata de medir cuánto le cuesta al cliente resolver una gestión o duda cuando entra en contacto con la empresa, dando una valoración a la siguiente pregunta: “¿Cuanto te ha costado encontrar este articulo, realizar esta gestión o llamar al servicio cliente para que te resuelvan una duda?”. Así de simple.El Customer Effort busca analizar el comportamiento del cliente para reducir las barreras que se pueden encontrar a lo largo de su ciclo de vida con la empresa durante cualquier tipo de gestión. Pongámonos en la piel del cliente, no solo para analizar el Customer Journey sino para entender la dificultad que pueden suponer ciertas gestiones para el este.

Ademas Customer Effort esta relacionado con la parte económica de la empresa, es decir, se busca sobre todo reducir las barreras de la empresa con el cliente, o en otras palabras, facilitar al cliente las gestiones de con la propia empresa, un cliente o una persona cuando accede a la pagina web de una empresa y busca un producto, cuantas mas barreras (pasos, dificultad de compresión, etc) se pongan, menos probabilidad habrá de cerrar la compra, estamos hablando en términos de adquisición de clientes o crosselling.

  

¿CÓMO LOS CLIENTES COMPARAN LAS EMPRESAS?

Ten en cuenta que un regla fundamental en el business es que los clientes no te van a comparar con tu competidor directo, sino con otras compañías donde ellos realizan gestiones, es decir, salen fuera del sector en el que operas para realizar un Benchmarking de su entorno cotidiano. Básicamente comparan las compañías con las que ellos operan día a día, en muchas ocasiones son sus marcas favoritas.

No obstante, ten en cuenta que tu empresa no va a generar el mismo sentimiento en el cliente que otra, ya que la acción puede ser totalmente diferente o la recompensa que vaya a alcanzar, pero si va a sopesar cuanto de fácil es la gestión y la va a comparar con su entorno diario.

Todas las empresas buscan:

• Reducir el coste operativo.
• Aumentar la satisfacción de cliente.
• Automatizar procesos que no aportan valor en el Customer Cycle Value.
• Facilitar la venta de productos sin interacción humana.

  

¿CÓMO SE CALCULA  EL CUSTOMER EFFORT?

Como otros indicadores del mismo ámbito se calcula con una escala numérica a la pregunta que veíamos antes, “Cuánto te ha costado encontrar este articulo, realizar esta gestión o encontrar una información?”, donde 1 se asocia con extremadamente difícil y 10 con realmente fácil.

Entonces para conseguir una buena valoración es importante entender nuestros procesos y el journey del cliente.

Está claro y estamos todos de acuerdo en que no podemos tener procesos ineficientes y automatizarlos, porque estaríamos automatizando ineficiencia.

Tenemos que cambiarlos para hacerlos más ágiles y a partir de ahí entender qué es lo mejor para nuestros clientes. Sucede exactamente lo mismo con el Customer Life Cicle.

Una matriz muy práctica para entender cuánto esfuerzo generamos en nuestros clientes es la siguiente:

A partir de la interpretación de los datos vamos a ser capaces de identificar esos puntos donde al cliente le cuesta realizar una gestión, tenemos que capaces de trazar los drivers que generan que nuestra empresa no sea capaz de generar satisfacción en nuestros clientes.

Dejo varios consejos para aquellos que se adentren en el mundo del Customer Effort:

1- Expectativas del cliente: muy peligrosas, en esta métrica más que en ningún otra es muy importante cubrir la expectativa del cliente, en algunos casos algunas compañías llegan a preguntar si “te ha resultado más difícil de lo que esperabas?”, tened cuidado no cambiar el canal de comunicación, en que el cliente lo pueda hacer by himself.

2- Sencillo no es lo mismo que simple, y simple no es lo mismo que fácil: Lo voy aclarar de la siguiente manera. Fácil o sencillo, hacen referencia a la actividad o a su resultado. Fácil significa que hace poco esfuerzo para realizarlo.

Sencillo significa que hay pocos pasos, y Simple, se refiere a la forma o estructura, está formado por una sola pieza. Aclarado esto, podemos decir que un proceso nunca podrá ser fácil, pero si simple o sencillo.

3- Parte emocional y racional: Cuando hablamos de ración y emoción (ambas muy complejas) vinculadas al cliente y la empresa, sobresale siempre la cuando emocionalmente está vinculado el cliente a la empresa.  En tantas ocasiones no sabemos qué hace al cliente enamorarse de nuestra empresa pero sí que le irrita, y esto hace caer su nivel de satisfacción. Controlemos lo que les hace irritas.

¡Seamos sencillos y eliminemos las barreras!

Autor: Rodrigo González González

Qué es y para qué se utiliza NBA (Next Best Action)

Buenos días a todos, desde hace un tiempo que no escribo y hoy quería hacer notar una nueva tendencia que ha surgido con mucha fuerza, el NBA, que significa en inglés, Next Best Action (o Next-best-action marketing).

Desde el CRM conocido por todos hasta la Customer Experiencie, ahora se ha inventado un nuevo anglicismo para cautivar a las empresas, el NBA. En resumidas cuentas, consiste en tener a disposición toda la información de nuestros clientes y cuando estos llaman o son llamamos desde una campaña outbound, proponer la mejor acción posible, ya sea en términos de ventas, ya sea en términos de gestión propia del cliente, o ya sea por una reclamación sea por una duda.

Básicamente consiste en segmentar tu portfolio en individuos únicos, que es de lo que siempre se habló con la Customer Experience, y ofrecer a cada cliente el máximo del servicio posible. Ahora se incluyen también términos como upselling, crosseling, revenue, maximize, customer value… de esta manera segmentas tu cartera de clientes en individuos únicos.

En valores de Marketing, dejarías de hacer campañas generalistas o acciones máximas para crear campañas específicas por cliente. Con NBA lo que se propone es rentabilizar el coste de las campañas de marketing para valorizar el portfolio y generar valor con acciones comerciales.

De hecho, este término se ha comenzado a usar en campañas de ventas para crear una mayor conversión en los contactos con el cliente ofreciendo, para ese cliente, el servicio o producto más adaptado.

No sabría decir si el NBA (Next Best Action) entra en el marco de la Customer Experiencie, ya que desde hace mucho con la CX se busca aumentar el valor del cliente para obtener una mayor rentabilidad de la empresa. Cierto es que en CX nunca se ha hablado, o más bien, muy pocas veces, de realizar campañas de upselling a los clientes, ya sea en inbound o outbound. Se busca más la satisfacción del cliente en términos de recomendación de la empresa, fidelización (Loyalty), no realizar ningún tipo de venta.

Creo que no es nada nuevo, simplemente es un lavado de cara a las campañas tradicionales de upselling con la fuerza del data mining y la Customer intelligence. Que es donde todas las empresas buscan.

El NBA puede ser utilizado también para generar nuevas ventas, ya que para la creación de prospect, es necesario entender como fluctúan los posibles clientes, como se han movido por las páginas web, durante el contacto que han pedido.

Ni que decir tiene que la idea del NBA es realizar al cliente, o posible cliente, una acción de tipo (habitualmente) comercial para generar beneficios, y en cierta manera podemos decir que cubrimos una necesidad, ya que el cliente puede haber preguntado por un producto o servicio con anterioridad y esto quedara reflejado en tu base de datos.

Si bien la CX busca cubrir la necesidad del cliente y que el cliente recomiende tu marca, el NBA va al punto de generar una entrada de beneficio.

Depende de cada uno, con los datos encima de la mesa y el tipo de sector al que dediques, qué estrategia tomes para maximizar el potencial de esta herramienta.

Next Best Action se concibe con el fin de vender, y en tu mano está que ejecutes la mejor estrategia posible, esto dependerá del tipo de empresa y por supuesto del momento de la empresa.  ¡Traten bien a sus clientes!

Autor: Emilio 

Cómo organizar el trabajo: Auditoría

Buenas a todos, hacía tiempo que no escribía, y lo cierto que el otro día me encontré con un problema de gestión de trabajo importante, y quería compartir y tratar de dar sentido a la organización del trabajo.

En vísperas de pasar la tan “prestigiada” ISO 9001, me acerqué al Departamento de Compras para pedirles cómo gestionaban ciertos procesos de gestión de proveedores y los últimos procesos de licitación.

El caso que me encuentro allí es que ninguno sabía dónde se encontraba la mapatura de procesos y había cierto caos con la ordenación/organización del trabajo, mi sentimiento no fue otro que, “chicos o nos organizamos un poquito con el trabajo  y el papeleo o vamos a suspender”, mi trabajo es de Gestor de la Calidad, y para este año el departamento de compras es uno a los que hay que auditar. Me gusta organizar antes las auditorías para facilitar el trabajo a los compañeros que vienen a pasar la inspección.

Al llegar allí y encontrarme con esa desorganización pensé que teníamos que ponernos manos a la obra con las cosas más importantes para un departamento, el know-how del departamento debe ser transferible a cualquier persona y en el tiempo, si la gente sabe cómo funciona per no está plasmado en ningún lado, esas personas pueden dejar la organización y que se pierda el know-how.

Esto es malo muy malo para todos, porque hace que se degenere el servicio si no están esas personas, y muy malo para la gestión del conocimiento porque lo tienen las personas (que está bien y es importante) pero debe haber un documental donde además las nuevas personas que entran en la organización tengan acceso a ella.

Dicho esto, nos pusimos manos a la obra a pintar los procesos para nuestras RFPs y RFIs. Y me ayude es parte de un artículo escrito en esta página acerca de la mapatura de procesos, muy interesante y que aplica la lógica de los procesos por niveles, tras varios días de trabajar con el equipo de compras pudimos realizar un mapeo de todo el departamento y un Cuadro de mando donde pusimos indicadores que debía seguir el departamento, admito que en poco tiempo realizamos un trabajo digno. La resolución de si pasamos la auditoría al final del artículo.

Por otro lado teníamos pendiente la gestión de órdenes y papeleo administrativo que se generaba dentro del propio departamento, obviamente, en la auditoría deberíamos pasar el control gestional de la documentación, en este caso, me encontraba con que no se sabía dónde se alojaban los documentos o quien los había realizado, tal era el caso que pregunté “en esta orden quien el último en realizar modificaciones y nadie lo sabía, es el típico caso que te encuentras con los niños, “quien ha roto a esto?” y no ha sido nadie. Bueno pues con respecto a esto también trabajamos para ganar orden en la gestión y administración documental.

Buscamos diferentes Gestores documentales, para el caso no pudimos digitalizar todos lo que queríamos pero empezamos a dar sentido al trabajo, y organizar las órdenes de compra utilizamos un método Kanban que ayudo a  saber dónde y quien tenía la orden. Mejoro mucho la capacidad organizativa del departamento.

¿Queréis saber si pasamos o no la auditoria?

Pues la  pasamos, pero estuvimos cerca de no pasarla, en concreto para este departamento tuvimos varias No Conformidades y alguna Acción Correctiva. Y los auditores dijeron que como la organización de un departamento de compras se había “no gestionado” de esa manera todo ese tiempo.

La moraleja de la historia es, tened cuidado con la calidad, no es una cosa de pasar la auditoría y de un momento, sino que es una filosofía de vida, la calidad es clave no para pasar la auditoría sino para gestionar el día a día de forma eficiente.

Autor: Emilio

Bots: ¿amigos o enemigos de las experiencias?

Los bots están de moda, o al menos hablar o escribir sobre ellos.

El software que simula comportamientos humanos y el desarrollo de la inteligencia artificial en general ya están aquí y está claro que traen consigo una transformación de la relación de los consumidores con las marcas….y también mucho miedo traducido en pérdida de empleos.

Los desarrolladores de App Annie dicen que para 2020 el 85% de los “call centers” tradicionales podría desaparecer, sustituyéndose por tanto a las personas por inteligencia artificial capaz de mantener conversaciones y gestionar las necesidades de los clientes.

Se dice que si las compañías tuvieran acceso sin límites a la tecnología existente hoy en día, casi un 50% de las tareas remuneradas (hechas por personas) podrían ser automatizadas. En el caso de las tareas realizadas por agentes o gestores de call center, Inbenta, otro desarrollador Español de “bots”, eleva estos porcentajes a casi un 100%.

La verdad es que consumidores, usuarios o clientes de empresas de servicios seguimos cayendo siempre en necesidades muy básicas, consultas simples, o cuestiones que se transforman en tareas repetitivas y que son relativamente sencillas. Estas han estado siempre en el punto de mira para ser reducidas o automatizadas. Mientras la tecnología no ha ayudado (por inaccesible o cara) lo masivo se ha cubierto también con masas: miles de agentes con poca formación (y menos salario aún) tramitando millones de transacciones, podríamos decir que casi iguales. Y así es como se ha resuelto desde los 90 hasta ahora.

¿Pero qué ocurre con los verdaderos momentos (que no son pocos) en donde las emociones están a flor de piel, en donde la premura, el tono de voz, el mix de palabras y la ironía como figura lingüística forman parte de la esencia que define la verdadera necesidad/realidad del usuario? Es en esos momentos (que son los del cabreo, los del fallo, los del problema) en los que la relación de la empresa y su cliente están en juego. A pesar de leer mucho sobre bots aún no conozco detalles reales sobre el comportamiento de estos softwares y no me imagino hasta donde podremos llegar “algorítmicamente hablando” en el corto o medio plazo en estos escenarios… ¿serán capaces estas “maquinas” de meter en su coctelera de información los matices emocionales del lenguaje, de diferenciar estados de ánimo, sentimientos, comprender el sarcasmo y dar salida a las soluciones o respuestas para una correcta gestión de experiencias?…

Sin duda el uso de bots o chatbots, una vez encontradas aquellas interacciones mecánicas y de poco valor añadido, o de autoservicio automatizable, supondrán y suponen una ventaja competitiva para las compañías que los introduzcan en sus modelos de relación, ya sea por la agilidad, la exactitud (menos errores) o el ahorro de costes asociado. Pero si mi modesta opinión sirve para calmar los miedos en los profesionales del contact center, yo veo muy lejos el prescindir de “personas” en todo aquello que las compañías persiguen, como la construcción de lealtad y fidelidad. Son estas mismas, – las personas – , las que construyen los servicios que están hechos para personas. Mis años trabajando en servicios de atención y experiencia de cliente me dejan casi como un resorte automático en el cerebro la combinación de empoderamiento y de mucha creatividad en las soluciones que aportan quienes están al frente de la relación con los clientes en servicios de contact center, dos características que asocio a personas y que me chirrían bastante con la IA…pienso en Alexa riéndose fuera de contexto y muero como cliente.

La empresa iAdvize en alguna publicación reciente apuesta por una transformación que combina la automatización y la experiencia humana para crear una experiencia del cliente global y sobresaliente. Dejando a las maquinas o bots las cosas sencillas y a los operadores humanos concentrados en las cuestiones de alto valor añadido o que requieren de conocimientos especializados. Eso sí lo veo más acertado.

Para muchas compañías de servicios queda mucho recorrido, primero para introducir bots en sus modelos y luego para encajar procesos que combinen máquinas y personas en una sintonía que no desafine para el cliente.

A pesar de que pueda parecer lo contrario, creo que los bots pueden ser un gran aliado en la relación con los clientes y la gestión de experiencias. La incorporación y extensión masiva de estas tecnologías en los centros de relación de clientes vaticina una transformación en los modelos de muchas compañías, y sobre todo en la industria del contact center. Dicha transformación me ilusiona porque me deja entrever servicios con personas más cualificadas, con un mayor enfoque y vocación de servicio, mayores capacidades para establecer relaciones y empatizar (todo un gran tema para los agentes de contact center), servicios más completos y excelentes… quizás una profesionalización verdadera del sector. Tal vez los bots deban ser los amigos perfectos para fulminar de una vez por todas al fantasma del mal servicio que flota en muchos lugares, un fantasma que se alimenta de los altísimos volúmenes de interacciones monótonas y repetitivas que precisamente en los call center han dado origen a personas trabajando como robots. ¿No será solamente que tendremos que dejar que cada uno haga lo suyo?

Autor: Oscar D

COPC: Certificación en Modelo de Gestión

¿Qué es  COPC?

Se trata de una certificación de la gestión de varios parámetros para alcanzar la gestión ideal en métricas o mediciones claves, capacitación de personas que gestionan clientes, todo esto sustentado sobre:

• Mejorar la satisfacción del cliente con buen servicio y alta calidad.
• Aumentar ingresos
• Reducir costes de operación

Pero ¿qué significan las siglas COPC? Customer Operation Performance Center, según esta certificación y su aplicación práctica se pronostica una reducción significativa de costes con una puesta en valor de la  calidad de servicio y aumento de la satisfacción de cliente. Se basa es acotar los errores al mínimo espacio posible.

Para los clientes el Servicio es el tiempo con el que hacen las cosas desde el punto de vista del cliente. La capacidad de resolución en una sola interacción o la amabilidad del agente que te atiende, además de tener unos SLA’s competentes, sin duda todo esto unido a unos niveles óptimos de calidad, olvidemos de las rellamadas o transferencias innecesarias, busca el mejor FCR (reducir costes a través de la excelencia).

Estos pilares básicos los hemos visto en otros modelos de gestión de calidad como ISO, EFQM o Baldrige… cliente, calidad, reducción de costes, esto nos lo conocemos todos. Entonces la pregunta es, ¿Qué diferencia existe entre COPC y las anteriores?

Bien, COPC está aplicado fundamentalmente para la gestión de un call center, para grandes plataformas externas que proporcionan un servicio de contact center propiamente dicho. De esto surgen otras cuatro siglas PSIC o VMO.

La primera de ellas es Proveedor de Servicios Integrales al Cliente, estos son la tercera parte de la empresa que proveen servicios a usuarios finales en nombre de sus clientes. Aquí podemos encontrar dos variantes: que formen parte del cliente o que sean externalizados (E-PSIC)

Para la segunda, que significa Vendor Management Organizations, son aquellas organizaciones que se encargan de la gestión de proveedores, son departamentos, o equipos que forman parte de la empresa siendo responsables de la gestión de los programas de la empresa con los PSIC. En base al volumen del que estemos hablando podemos decir que esta parte puede estar externalizada o cómo hemos dicho antes que esté dentro de la propia empresa gestionando la monitorización, y gestión en tiempo real, así cómo el análisis y el reporting de las actividades.

 

¿Qué beneficios aporta trabajar con COPC?

Tener un control exhaustivo de la operación y del performance para alcanzar los niveles de excelencia que la empresa desea dar a sus clientes, cómo calidad del servicio, costes, ingresos, mejora de satisfacción de cliente y gestión absoluta de usuario final. A parte de todo esto:

• Alcanzar objetivos, a través de un buen desarrollo de la performance.
• Desarrollar la actividad de forma metodológica en base a resultados.
• Sistema que controla que tanto clientes como la gestión de actividad está controlados.

 

¿En qué se basa la norma COPC?

Procesos: definir de forma clara los procesos y una performance para proveer de la manera más apropiada a los clientes tanto internos como externos, y cubrir las necesidades de estos.

Busca focalizar mecanismos para que el PSIC pueda evaluar de manera cuantitativa, y mantener los mejores resultados posibles de la forma más eficiente.

Liderazgo y Planificación: Los líderes deben fijar la dirección de la organización, en cuanto a este punto se planea una capacitación de todo el personal implicado y mejorar la performance. Se focaliza en cómo el PSIC debe ejercer el liderazgo apropiado, revisión de la estrategia, objetivos para alcanzar el máximo potencial.

Recursos Humanos: se necesita motivación y capacitación del personal que trabaja de cara al cliente, para ellos se busca potenciar sus skills y mejorar de esta manera la parte de atención al cliente tanto en la calidad como en la puesta a punto de otros servicios para el cliente.

Alcanzar Objetivos: de nada sirve lo anterior si no llega a los objetivos, dicho esto es importante alcanzar grandes niveles de satisfacción de cliente y por supuesto del usuario final o partner que contrata el servicio.

Para conocer más clica sobre este enlace: COPC CERTIFICACIÓN

Autor: Emilio 

Segmentación de clientes: Objetivo y análisis

Dentro del sector en el que te ubiques debes tener un posicionamiento, en dos líneas, hacia tus clientes y hacia la competencia.

En este caso dentro de la ambición del mercado tenemos que segmentar, entendiendo por esta segmentación que nuestros clientes no son iguales. Esto históricamente no siempre ha sido así. Un ejemplo claro de esto es Henry Ford, quien fue con su Ford T (quizás primer automóvil de producción en cadena y para un mercado masivo), decía que “podía ofrecer el color que el cliente quisiera, siempre que el color fuera negro”.

Por aquel entonces un cambio en la cadena de producción como el color, pudiera suponer un aumento significativo en el tiempo de fabricación del automóvil, aumentar costes, y esto para Ford seguramente no fuera buena decisión. Pero todo esto ha cambiado mucho desde aquella primera cadena de montaje.

Theodore Levitt decía que “si no piensas en segmentos, no estás pensando”, entonces ¿qué es esto de pensar en segmentos?  Pues simplificándolo, vendría a ser la importancia de nuestros clientes, agrupándolos en grupos distintos y estudiando su comportamiento, ofreciendo alternativas para cada uno de ellos. Entonces cuando creamos estos grupos lo que buscamos son patrones semejantes entre estos individuos y a su vez con un patrón distinto a otros grupos que hemos creado.

 

De esta manera generas un mapeo de tus clientes, posicionándolos dentro de tu producto y con la competencia

Todas las compañías tienden a segmentar de una u otra manera, y dentro del mercado podemos encontrar cómo las marcas buscan diferenciarse de otras y de sí mismas sin perder su estandarte. Un ejemplo de esto es la Coca Cola o el Grupo Inditex, en el primer caso vemos como Coca Cola ha generado múltiples alternativas a la Coca Cola original en su lucha por mantener el número 1 en la venta de bebidas refrescantes, estamos hablando de Coca Coca Light, Coca Cola sin azúcar, Coca Cola Zero, etc…

Para el caso de Inditex vemos cómo ha ido buscando diferentes nichos de mercado para cada tipo de cliente, Zara está enfocado en personas de mediana edad mientras que Bershka se enfoca a un público más juvenil.

Otro ejemplo que todos conocemos es el caso de los automóviles japoneses Toyota y Lexus. Toyota es una marca con una mayor difusión en el mercado mientras que Lexus es la segmentación para la gama alta y con un plus añadido para sus clientes.

 

¿Cómo debemos segmentar?

Para esto no existe una respuesta absoluta, ya que depende del sector en el que muevas y los productos/servicios que comercialices, no obstante esos parámetros de segmentación variarán completamente para una empresa de zapatos que una empresa del sector banking o seguros.

Se podrían definir algunos parámetros generales que ayudan a esta segmentación como son patrones: geográficos, demográficos, edad, patrones de uso del producto, renta per cápita o estilo de vida… y dentro de tu propia empresa debes definir cuáles son los importantes para ti.

Cuidado con la segmentación y crear entelequias de segmentación muy sofisticadas, ya que la segmentación debe ser fácilmente explicable, medible y accionable para la toma de decisiones.

Hecha la segmentación en estas dos líneas debes definir el Targeting.

Es evidente que la comunicación que realices de tu marca hacia tus clientes debe ser diferente ya que los patrones que has generado son absolutamente diferentes entre sí o los subproductos que has generado dentro de tu empresa.

En cualquiera de los casos tienes que analizar qué es lo que necesitan tus clientes, que buscan y cómo puedes cubrir esas necesidades haciendo un mensaje personalizado para estos clientes, nunca olvides la ambición del mercado y que debemos posicionarnos en la mente de nuestros clientes.

 

Hazte esta pregunta, ¿Qué quieres ser para tus clientes?

Por ultimo debes hacer fuerte tu marca dentro del mercado con un mensaje claro y un slogan que te diferencie del resto.

Entonces, es importante trabajar en 3 líneas para posicionar tu marca en la mente de tus clientes:

• Segmentación
• Targetizacion
• Posicionamiento

Primero, estudiamos a los clientes, los segmentamos, creamos distintos grupos, los asignamos a esos grupos. Segundo elegimos los grupos que más nos interesan, tercero posicionamos nuestro producto en la mente del consumidor. Con todo esto conseguirás una mejor experiencia para tus clientes, cubrir sus necesidades y aumentar la fidelización a través de la personalización de tus productos o de los mensajes que quieras transmitir. Además ayudará a tener una mayor visión de la distribución de tu portfolio y que medidas deberás tomar para cada uno de los grupos que has creado, aumentando el valor de tu empresa y de cada uno de los clientes que forman parte de ella.

Autor: Rodrigo González González

Las estrategias genéricas de Porter: ¿Para qué sirven?

Las estrategias genéricas de Porter son tres estrategias básicas a través de las cuales una empresa puede conseguir una ventaja competitiva para sobrevivir en el mercado a largo plazo. Estas estrategias son las siguientes: Liderazgo en costes, diferenciación y enfoque.

Esta teoría, propuesta por Michael Porter, es un clásico en el estudio y diseño de la estrategia empresarial moderna que ha sido estudiado durante las últimas décadas en universidades de Administración de Empresas y en escuelas de negocios de todo el mundo.

Actualmente existen otras teorías más modernas y complejas que se adaptan mejor a la realidad del mercado, por lo que las estrategias genéricas se han quedado un poco desfasadas. No obstante, conocer estas tres estrategias es algo básico para cualquier persona que quiera entender el mundo de la estrategia empresarial, y por lo tanto no podía faltarnos en nuestra web un artículo dedicado al tema para nuestra biblioteca de conceptos básicos.

 

¿Qué son las estrategias genéricas de Porter?

Las estrategias genéricas son tres estrategias básicas a través de las cuales una empresa u organización podría obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

De esta forma, al referirse al concepto de «ventaja competitiva sostenible en el tiempo«, Michael Porter hace referencia a la posibilidad de encontrar una posición en el mercado donde una empresa pueda sobrevivir y obtener beneficios a medio y largo plazo, teniendo en cuenta que, en ese mercado, va a haber otros competidores con estrategias distintas que van a competir con ella por los potenciales clientes.

Las estrategias genéricas de Porter están muy ligadas a otro concepto del mismo autor, llamado Modelo de las 5 fuerzas de Porter, el cual sirve para poder identificar el grado de competitividad dentro de un mercado.

Las estrategias genéricas de Porter son las siguientes:

• – Liderazgo en costes.
• – Diferenciación.
• – Enfoque en nichos (segmentación).

El propósito de estas estrategias genéricas es poder servir a las empresas como modelo a seguir a la hora de poder definir su forma de funcionar para conseguir una ventaja competitiva sostenible. Dicho de otro modo, una empresa que quiera competir exitosamente en el mercado, debería definir e implantar una estrategia para poder conseguir y mantener una ventaja competitiva. Para ello, Michael Porter nos sugiere basarnos en sus estrategias genéricas.

 

Su origen e historia: Michael Porter

Michael Porter, nacido en 1947, es un famoso profesor de la Universidad de Harvard y autor de varios libros donde estudia temas relacionados con la estrategia de empresa, y en concreto temas relacionados con la competitividad. Durante su carrera, ha publicado diversas teorías como la de las estrategias genéricas, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, los modelos de clusters o la cadena de valor. Todas ellas han sido ampliamente aceptadas y han sentado las bases sobre el estudio de la estrategia empresarial moderna durante la segunda mitad del siglo XX.

A pesar de ser una teoría muy simple y que actualmente está considerada como obsoleta, las estrategias genéricas de Michael Porter siguen siendo una de las teorías que más se estudian en el mundo de la estrategia empresarial. Esto es debido a que esta teoría sienta unas bases claras acerca de cómo funciona el mercado, y nos permite poder definir una estrategia exitosa para competir. Una vez estudiada esta teoría, normalmente se estudian también otros conceptos complementarios como Las 5 fuerzas de Porter, Análisis DAFO, Análisis CAME, planes de negocio o la estrategia del océano azul.

 

Las tres estrategias genéricas en detalle: Liderazgo en costes, diferenciación y enfoque

Las tres estrategias genéricas propuestas por son las siguientes: Liderazgo en costes, diferenciación y enfoque. Las dos primeras de ellas son las principales, y la tercera es un posible complemento añadido a las dos primeras.

A continuación explicamos cada una de ellas:

– Liderazgo en costes: La estrategia de liderazgo en costes consiste en conseguir ser la empresa que ofrece los productos más baratos del mercado.

De esta forma, una empresa que siga esta estrategia buscará vender muchos productos a un precio muy barato y con escaso margen de beneficio. Para ello, normalmente este tipo de empresas se centran en ofrecer productos muy básicos, con procesos muy optimizados, materias primas baratas y enfocados a vender en grandes cantidades al mayor número posible de clientes.

Ejemplos de esta estrategia: Productos de marca blanca (productos básicos de comida o higiene, productos tecnológicos baratos de bajas prestaciones, prendas básicas de ropa sin marca, etc).

 

– Diferenciación: La estrategia de diferenciación es opuesta a la de liderazgo en costes. En este caso, se basa en diseñar y vender productos que los clientes perciban como únicos, y que por lo tanto estén dispuestos a pagar un mayor precio por ellos.

Las empresas que siguen esta estrategia, buscan vender un menor número de productos pero con un mayor margen de beneficio unitario. Para ello, se diseñan productos de mayor calidad, con más funcionalidades y con extras que hagan que el cliente aprecie más el producto. Para conseguir esto, se pueden usar varias vías: materias primas de alta calidad, mejor tecnología, mejor diseño, más prestaciones adicionales, mayor soporte, marketing, etc.

Ejemplos de esta estrategia: Productos de gama alta y de marca (coches de alta gama, teléfonos móviles de lujo, ropa de marca, etc).

 

– Enfoque en nichos: Por último, la tercera estrategia genérica es la de enfoque y segmentación, y puede concebirse como una estrategia independiente, o bien como un complemento a las dos estrategias anteriores.

La estrategia de enfoque en nichos se basa en diseñar productos enfocados a nichos concretos de clientes con gustos muy específicos y que están dispuestos a pagar más por productos adaptados a sus necesidades. Normalmente este enfoque se hace en nichos pequeños para los cuales los competidores no han lanzado productos concretos. El éxito de esta estrategia se basa en gran medida en lograr localizar exitosamente nuevos nichos que no estén ocupados y que tengan un número suficiente de posibles clientes como para poder rentabilizar el producto.

Ejemplos de esta estrategia: Productos diseñados específicamente para un tipo determinado de deportistas (relojes a medida para nadadores, relojes a medida para corredores, etc).

 

Autor: PDCA Home

Ángeles y Demonios: Jefes

Buenos días a todos. En mi artículo de hoy voy a continuar con mi temática de gestión de personas.

Esta vez voy a hablar de los "jefes", y defino por jefe aquella persona que se posiciona en un mando intermedio que gestiona un equipo de mayor o menor tamaño.

Hecha esta puntualización puedo comenzar a hablar de la gestión que hacen estas personas sobre sus equipos. Todos sabemos que los hay de todos los colores, todos los hemos sufrido alguna vez. así que allí vamos. Voy a dar mi opinión de los lados de la mesa y tratar de resumir cómo es -para mi- un «jefe» ideal.

No tolero que un jefe sea una persona autoritaria, creo plenamente en el modelo del norte de Europa donde la organización es plana y todos están al alcance todos. Esa estructuras piramidales donde los jefes son inaccesibles o se creen seres supremos no es la mejor manera de enmarcar el rumbo del departamento.

Por otro lado, estoy absolutamente en contra que no se pueda debatir sobre un tema con ellos, es decir,  no existe un a verdad única, y todo está expuesto a debate. Esos jefes que te dicen como hacer las cosas y además utilizan palabras cómo "debes", "esto lo tienes que hacer así"… parafraseando a Steve Jobs, decía que "no contrato a personas inteligentes para decirlas lo que tienen que hacer", justo ese es el punto donde quiero llegar. Además las personas tienen una opinión que por supuesto debe ser reconocida.

Además hago una apuesta muy fuerte con jefe que sean didácticos, pedagógicos… es decir que ayuden al crecimiento de las personas, tanto en la parte personal cómo, por supuesto, en la parte profesional.  Esos jefes que dejan en ridículo a sus empleados, menosprecian su trabajo y se creen ídolos de oro con la potestad de hacer lo que les plazca es algo del pasado que se debería erradicar por completo de las empresas.

Mi apuesta y en la dirección en la que yo trabajo con mi equipo es de hacer crecer a tus empleados, que tengan confianza en ellos mismos y en ti.Que te vean como un apoyo y no como a un ogro. Que sean pro-activos, generen ideas y sean capaces de generar auto-gestión. Y esto es muy importante, porque un jefe que sepa liderar un equipo dándole importancia hará un trabajo mucho mejor que un jefe que quiere controlar a sus empleados, dos razones de peso por las que no hacer esto:

• El tiempo es importante, el de tus empleados y el tuyo. Si generas confianza obtienes confianza y optimizarás tu tiempo y el de tu equipo.
• Generación ideas, si tus empleados se sienten libres se creará una zona de co-work, donde se generarán buenas y grandes ideas, y harás que tus empleados sean pro-activos.

En resumen, olvidémonos de los jefes antiguos, de los demonios y vamos a quedarnos con los ángeles, los jefes tienen que ser el referente de sus equipos, en los que apoyarse, en los que aprender y en los que buscar una fuente de innovación.

Hasta pronto.

Autor: Emilio 

El salario emocional

No solo importa estar bien pagado, al menos ya no es lo único.

El concepto de remuneración está evolucionando al igual que lo va haciendo la sociedad, y la cantidad de dinero que se recibe a final de mes a cambio del tiempo de trabajo comienza a perder parte del protagonismo. Entran en juego muchas otras dimensiones a la hora de valorar un puesto.

Aspectos como la conciliación con la vida personal, la flexibilidad de horarios o de fechas para vacaciones, la proximidad espacial con “el resto de la vida”, el ambiente laboral y la afinidad entre los valores de las empresas con los personales son aspectos cada vez más demandados y que, más pronto que tarde, se convertirán en claves en la gestión de los recursos humanos. De hecho, las empresas más exitosas actualmente son aquellas que, considerando estos aspectos, han logrado conectar y crear vínculos con sus empleados y conseguir su compromiso. A la postre, esto se traduce en beneficios para los resultados financieros, ya que, además de ser un buen reclamo para la atracción de talento (o para evitar su fuga) y una de las mejores formas de trabajar el “employer branding”, al desarrollar estrategias de “salario emocional” se incrementa la productividad y se reduce el absentismo y la rotación, que son sinónimos indiscutibles de reducción de costes. La merma de la jornada laboral en las últimas décadas corre a favor de este concepto de salario emocional, incluso se oyen ecos como los de Rutger Bergman, que en su ensayo “Utopía para realistas” vaticina jornadas laborales de 15 horas semanales.

Espacios confortables, facilitar el acceso a una alimentación sana, o entornos de trabajo de transparencia y feedback constante, con mandos intermedios como auténticos líderes son algunas de las prácticas que ya están poniendo en marcha muchas compañías. Una comunicación sólida y transparente y unas buenas políticas de formación y desarrollo interno son las bases indiscutibles para crear una cultura y sembrar acciones dirigidas al engagement de los empleados, pero con eso no basta. Nadie dudaría en cambiarse de trabajo si en condiciones de salario similares uno de ellos proporciona  acceso a guardería cuando el cuidado de la descendencia supone un obstáculo al desarrollo laboral, por poner un ejemplo que introduce a la familia como fuerza emocional. Cuando en la ecuación se ponen otras variables que son aún más emocionales, la balanza se inclina más fácilmente.

Ser feliz con lo que se hace es posiblemente el más potente. Aunque hay un factor importante de decisiones y situaciones personales, que nos obligan tristemente a trabajar en cosas que no nos gustan, gestionar correctamente las habilidades de cada individuo para poder direccionarlo hacia las tareas que le son más afines o que le hacen más feliz y en las que esa persona puede aportar más valor en una organización, son el gran reto para los profesionales de recursos humanos del futuro (no tan lejano).

Desde el punto de vista de la experiencia de cliente, los trabajadores fidelizados, comprometidos y felices, sobre todo en escenarios en los que se trata directamente con clientes, trasladan más fácilmente esos atributos a su gestión, mejorando de forma natural la relación con los clientes. Acostumbrados a escuchar que el cliente es lo primero, son muchas las voces que se pronuncian sin reparo colocando en primer lugar a los empleados, como Herb Kelleher (co-fundador de SouthWestern Airlines) y los archiconocidos Tony Hsieh (CEO de Zappos) o Sir Richard Branson (CEO de Virgin Group). Las mejoras que consiguen los empleados felices no solo se ven reflejadas en clientes contentos, que repiten su compra. También pueden llevar a una reducción en las estructuras necesarias para el tratamiento de reclamaciones, o las de loyalty, pudiendo desviar esos recursos para otras tareas y haciéndose más fácil el despliegue de estrategias dirigidas a aportar valor a la relación con los clientes.

Para todo esto la tecnología y las promesas de la era de los robots ya están ayudando. La reducción de tareas rutinarias y que no aportan valor al trabajador (más bien lo alienan) conseguirán que las labores en las que las condiciones más humanas, inteligentes o emocionales se revaloricen y tomen una nueva relevancia.

Resolver tareas complejas, usar nuestra razón y nuestra experiencia producen más satisfacción que la repetición, mejoran la autoestima, así que nos hacen más felices. Y es que no hay nada mejor que sentir que lo que hacemos es importante. Nuestras herramientas cada vez son mejores y más rápidas, las oficinas y los espacios de trabajo tienden a hacerse más confortables y ganan peso los espacios abiertos y de colaboración, las áreas para el descanso y comodidades impensables hace décadas.

En este escenario turbulento, con nuevas demandas a la hora de elegir un empleo, en donde también se vislumbra que muchas tareas humanas se verán comprometidas, ¿seremos capaces de transformar los entornos laborales en “felicidad”?, ¿qué rol juega la formación en todos los ámbitos para todos estos cambios?, ¿habrá cabida para que todos podamos hacer lo que de verdad nos gusta y estar compensados emocionalmente?

Hay muchas incógnitas por resolver, pero todos y en especial las grandes organizaciones, sobre las que recae la responsabilidad de muchos trabajadores, debemos comenzar a considerar el salario emocional en las estrategias de la gestión de las personas.

Autor: Oscar D

Gestión de personas: líderes naturales

Hacía tiempo que no escribía y esta vez os voy a hablar de la gestión de la personas para alcanzar un equipo eficaz.

Hemos escuchado a muchos coaches, líderes de lo importante que es tener un equipo feliz para alcanzar resultados, alcanzar una óptima eficiencia operativa…buenos está muy bien hablar por hablar… he visto mucha hipocresía en esto y todo lo contrario.

Puedes leer muchos libros o ver muchas exposiciones sobre este tema, pero al final no vas a conseguir cambiarte del todo, me explico, si una persona no sirve para ser líder y gestionar personas lo va a tener complicado o cuando alguien le supere le va a salir “el ramalazo”… (y lo digo porque lo he vivido en primera personas), tengo 49 años y se de lo que estoy hablando.

Creo además que este tipo de personas (“líderes de mentira”) aunque gestionen equipos en realidad solo miran por sus intereses, así de claro, aplicarse méritos a ellos por el trabajo de otra persona está en todas las empresas todos los días, creo que somos todos conscientes de ello. Prefiero alejarme cuanto antes de este tipo de personas, por varias razones, su toxicidad, su falsedad y su falta de honestidad/humildad.

Yo gestiono un equipo y lo primero que busco es que se les recompenses sus trabajos, que sean felices y que se sientan libres al actuar, es decir, en plenas facultades profesionales democráticas. Yo lucho por un equipo donde haya un buen ambiente laboral pero también personal, cuanto más unido está el segundo mejor es el primero. Y donde existe la confianza existen otras cosas muy buenas.

Hace tiempo leí un artículo que siempre me acuerdo de él cuando salen estos temas, voy a poner un pequeño fragmento y el enlace al mismo. Lo escribió Francisco Alcaide Hernández y esta anécdota me parece sensacional:

-También Francisco Belil, Consejero Delegado de Siemens y CEO de la Región Suroeste de Europa del Grupo, nos comentaba en estas mismas páginas como cuando fue destinado como expatriado a trabajar a Pittsburgh (USA), a menudo, de regreso a casa paraba a cenar en el mismo restaurante. Una noche, el dueño del local se les acercó para agradecerles la confianza depositada en el restaurante. Belil entonces aprovecho para preguntarle el secreto del exquisito trato con el que el personal atendía a los clientes:

– ¿Qué hace Vd. para contratar estos camareros y que atiendan con tanta amabilidad y servicio?

La respuesta del encargado fue contundente:

– Yo no contrato camareros… contrato gente que sonría y luego les enseño a hacer las mesas. –

Podríamos hablar de esto mucho tiempo, pero tu cuando le ves la cara a una persona sabes si es líder o no, un ejemplo claro de esto son los entrenadores de fútbol. Tenemos nombres propios como Sir Alex Ferguson, Pep Guardiola o Arsene Wenger, estos genios han conseguido que sus jugadores, sus fans, y su clubs confíen en ellos, porque son líderes natos, consiguen cohesionar perfiles totalmente diferentes y crear una cohesión total para que sus equipos rindan al máximo.

También podría hablar de Hitler, Napoleón, Alejandro Magno, Teresa de Calcuta o Gandhi, pero el mensaje creo que queda claro, y todos les conocemos por sus hazañas.

Volviendo al mundo empresarial, cuantas veces he escuchado decir a compañeros, mi jefe me dice que le ponga en copia de los correos, ¿Qué pasa que no se fía de mí?, y son estos gestos los que van mellando la moral del equipo, o darles visibilidad en la empresa y así un largo etc.

Con esto quiero decir que si gestionas un equipo habrá un día que si sabes gestionarlo bien superaran al maestro, porque les has desarrollado como personas y como profesionales, y todo esto se basa en la confianza, luchar por ellos, que al final es la gente que depende de ti. Vienen a ser tus hijos en la empresa, y aunque suene tan mundano, es la realidad de la situación.

Es complicado ser buen líder, si no lo eres (no hay nada peor que un tonto motivado), así que ten cuidado con la gente que gestionas, y para el resto, no cambiéis, el mundo necesita líderes de verdad.

«Las grandes personas consiguen rodearse de grandes personas de forma natural».

Autor: Emilio 

Gestión de proyectos: toma de decisiones

Buenos días a todos, hoy me gustaría hablar de una problemática creo que es para todos conocida sobre la toma de decisiones en la gestión de proyectos para su lanzamiento.

Ya sabemos que la gestión de proyectos lleva consigo una recogida y definición de requisitos. Durante esta fase del proyecto se idea qué se quiere hacer exactamente para cubrir las necesidades de los clientes. Esto tiene un tiempo determinado y puede llegar a ser un peligro, porque hay varios puntos a tener en cuenta. ¡Ojo!, hay que evaluar que se quiere y que se puede, los componentes de la parte de Tecnología que forman el equipo deben ser capaces de realizar una valoración a nivel de consumo de tiempo y recursos para las necesidades que se han tomado, pero, ¿Y qué pasa con las necesidades de Negocio?, pues bien a esta pregunta podemos responder con, MVP, por la falta de tiempo en la mayoría de los proyectos es difícil llegar a tiempo, tenemos dos opciones:

1- Alargar el proyecto el tiempo necesario para completar todas las necesidades que se han registrado, sin que esto le importe a la parte de Negocio.

2- Buscar una alternativa al lanzamiento en fechas, buscar algo con lo que Negocio se sienta conforme y cubrir con calidad las necesidades presentadas sin cumplir todos los requisitos. Y el resto de requisitos lanzarlos en proyectos más pequeños más adelante.

Aquí, viene otra gran pregunta que se realiza el equipo de trabajo, si dejamos estos requisitos para más adelante nunca los haremos…preferimos hacerlos ahora para que no se escape nada.

Para relajar los ánimos de la parte de Negocio diré que no conozco en los que después de lanzarlos no se haya afinado nada. Con esto quiero decir que a pesar de haber completado con éxito lo que se buscaba, en un alto porcentaje de ocasiones siempre hay que volver a tocar algo en Sistemas.

Tampoco quiero decir que la calidad de los entregables sea mala, hablo de que al final tener en cuenta todas, y digo todas las casuísticas es muy complicado. Entonces podemos:

1- Aprovechar que volvemos a entrar en los sistemas para realizar una segunda ronda de tunning del proyecto para completar los requisitos. No lo recomiendo, ya que por lo general esto suele ser un infortunio de malas noticias y retrasos de entregables.

2- Crear una segunda Fase del proyecto donde abordar todo aquello que se haya dejado en la primera. De esta manera podemos crear una bolsa de recursos tanto económicos como de personas. Esto es lo que recomiendo, ya que se crea un grupo de trabajo volviendo a hacer foco en la última parte de requisitos. Sin perder la calidad en ningún momento.

Con esto quiero decir que tenemos múltiples opciones para abordar todos los requisitos que definimos para un proyecto, pero lo primero que tiene que reinar en la gestión de los proyectos es el sentido común. La clave pasa por analizar la situación y tomar una decisión sin que  impacte en otros proyectos, sin que suponga un desembolso monetario alto, sin necesidad de desgastar al equipo de trabajo. Repito seamos pragmáticos y busquemos el sentido común a cada situación.

Al final llegar al éxito y colgar la medalla se puede hacer de muchas posibles, por eso hazlo de la manera que cause menos «bajas» en el equipo y controla los riesgos.

Cómo he dicho en anteriores artículos ¡¡seamos Lean!!

Autor: Emilio 

¿Cómo cerrar ventas como un verdadero experto?

Normalmente solo tienes una oportunidad para cerrar con éxito una venta. Si tienes éxito, el trabajo duro al que le dedicaste tus últimos días, semanas o meses será recompensado. Pero si no tienes éxito, no tendrás nada a cambio de esas horas de sacrificio. Entonces, no debería extrañarnos por qué el cierre es una de las partes más estresantes del proceso de venta.

Dado que las perspectivas, las oportunidades y el estilo personal difieren tanto, no existe un único estilo de cierre óptimo. Para ayudarle a encontrar la mejor estrategia para un acuerdo específico, utiliza esta guía de técnicas de conocimientos tradicionales. Si las pones en práctica pronto aprenderás cómo cerrar ventas como un verdadero experto.

Aplazar el cierre

Cuando el prospecto no está listo para decidir, es mejor dejarle pensar más en lugar de forzar el cierre.

La mayoría de los compradores esperan que tomes el enfoque estereotípico, demasiado agresivo. Si entiendes que todavía no está preparado para decidir, inmediatamente ganarás su confianza.

Cierre del artesano

Resalta cuánto trabajo, habilidad y/o tiempo se han invertido en el producto que estás vendiendo.

Cuanto más difícil o más intensivo sea el trabajo para hacer algo, la gente lo valorará más. Intuitivamente, esto tiene sentido, pero muchos vendedores a menudo se olvidan de usarlo.

Pregúntale al gerente

En lugar de solicitar un descuento para su cliente potencial y darle la buena noticia, hazle saber que ya preguntaste. Entonces, una vez que tu gerente diga que sí, comunícale a tu prospecto las buenas noticias.

Mostrar la perspectiva de estar dispuesto a un compromiso sobre el precio y trabajo en su nombre aumenta la credibilidad. Además, los clientes son más propensos a hacer sus propias concesiones.

Hoja de Balance

Calcular beneficios e inconvenientes de la compra ayuda al comprador a valorar el producto y saber por qué debe comprar.

Así, el prospecto ya tendrá una lista de pros y contras, ya sea mentalmente o en papel. Si lo haces tú, consigues controlar el proceso mientras te ganas su confianza. También puedes ser explícitamente claro que el pago supera los riesgos o desventajas.

El mejor horario para cerrar

Enfatiza la importancia de comprar en ese momento. En otras palabras, apela al sentido de urgencia de tu prospecto. Anima a tu cliente potencial a actuar ahora, mientras está bastante motivado para realizar la compra. El tiempo mata las ventas. Pero no actúes sin ética, o perderás a tus futuros clientes gracias al boca a boca negativo.

Calendario de cierre

Si el prospecto todavía no se decide, en lugar de forzar un cierre es mejor solicitar una reunión futura. Esto mantiene el ímpetu en marcha y quita el escudo natural que impide al cliente realizar la compra.

Obtener un compromiso específico del comprador es la clave. Es mucho más probable que vuelvas a comunicarte por teléfono con ellos si has acordado una fecha y hora.

Cierre condicional

Establecer un acuerdo quid pro quo. Si estás de acuerdo con la condición de tu prospecto, le concederás uno de sus puntos.

Esta estrategia aprovecha el sentido de equidad del cliente potencial. También demuestra que estás dispuesto a comprometerte para llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio.

Costo del producto

Calcula el costo total de poseer tu producto, incluyendo la implementación, los servicios, el mantenimiento, las tarifas de actualización, etc. A continuación, contrasta con los productos de un competidor. Si es aplicable, demuestra cómo una pequeña diferencia en el costo significa un gran ahorro a futuro.

Atención al cliente

Después de perder un trato, espera un tiempo adecuado antes de preguntar al prospecto acerca de su experiencia de compra. Mostrar interés en la opinión del prospecto hace que se sientan importantes y respetados. También sugiere que tu empresa se preocupa por sus clientes, lo que puede convencerlos de cambiar de opinión. Además, obtendrá información valiosa que puede ser útil para no volver a perder otros tratos.

Costo en el tiempo

Calcula cuánto costará tu producto por día, semana o mes. El precio parecerá más asequible una vez que se ha dividido en piezas más pequeñas. Incluso puedes comparar el precio con lo comprado diariamente, como una taza de café o un boleto para el cine.

Los compradores modernos pueden detectar las tácticas de cierre de alta presión desde una milla de distancia. Para vender en los nuevos tiempos, necesitas una estrategia que le ayude al prospecto a tomar una decisión. Evita en todo momento intentar manipularlos porque solo conseguirás perderlos. Estas tácticas te ayudarán a lograr ventas sin abrumar al cliente.

Autor: Matias Riquelme

Ingeniero Civil Industrial con experiencia en empresas multinacionales. Editor del sitio web Web y Empresas.

Pautas en la definición de la Transformación Digital

Ya tenemos más que escuchada la definición de Transformación Digital, pero, ¿cómo se define una hoja de ruta para empezar a abordar la Transformación Digital? ¿cuales son los puntos sobre los que tenemos que ayudarnos para que nuestros resultados e inversión tecnología tengan éxito?

Vamos a tratar de dar matices sobre cuáles son los puntos que realmente importan y en los cuales tenemos que hacer foco para alcanzar la excelencia digital.

1- Detrás de la tecnología se esconden personas. En este sentido hay que trabajar en dos líneas, una sobre implantar nuevos avances tecnológicos a todos lo niveles. Por otro lado, vamos a trabajar en desarrollar un programa que ayude a nuestras organizaciones a fomentar y gestionar el uso de esta tecnología. Hay que crear un programa transversal que lidere y ayude a madurar a las organizaciones en el eje de la digitalización. Está demostrado que las empresa digitalmente más maduras son operativa y económicamente más rentables y con un ratio mayor de beneficios, podríamos estar hablando de un beneficio cercano al 10% y una rentabilidad de casi un 25%.

2- Cuaderno de Bitácora claro. Sobre este punto es destacar la importancia que tiene tener una estrategia claramente definida. Como bien es sabido por todos la consultoría supone un coste, e importantes partidas se disponen al trabajo con estas. Por ello hay que tener muy claro que es lo que se quiere realizar. Asimismo, es de obligación establecer indicadores y herramientas que faciliten la gestión y supervisión de este cambio.

3- Definir procesos. Como diría Deming «si no sabes pintar lo que haces no sabes lo que haces». Dicho esto, debemos establecer varias líneas de actuación. Los procesos sobre los vamos a introducir la digitalización y por otro establecer un roadmap que nos ayude a definir un marco colaborativo y participativo con los diferentes actores dentro de esta nuevas sistematización digital.

4- Agilidad frente al cambio. Si, mas ahora nos encontramos en unos entornos continuamente cambiantes, poder adaptarnos de manera ágil y rápida a estos cambios va a marcar la diferencia entre vivir y morir. El nuevo concepto de LeanStartup ha cambiado la forma de cómo las empresas se adaptan rápidamente a mercados y necesidades emergentes. De hecho nuestro consejo sería, sin importar el tamaño de tu empresa, piensa ágil piensa lean, y actúa como una startup.

5- Siempre en comunicación. Siempre y decimos siempre, tenemos que crear una comunidad colaborativa e informada de que cambios se están realizando en nuestras organizaciones. Hoy más que nunca es clave que la comunicación entre departamentos fluya y se haga eco de cualquier aportación que sume a la causa, obviamente con sentido común.

6- Sin datos estás perdido. Es un hecho, si no tienes que medir, no sabes si estás o no funcionando. En otras palabras. Aquello que no se puede medir no existe. Cuando se lanza cualquier iniciativa que ayude a mejorar los procesos de la empresa es vital establecer un patrón de medición, disponer de bases de datos donde recojan el máximo de información que ayuden a seguir mejorando la inversión que se ha realizado y cubrir las necesidades de los usuarios.

7- Fomenta el talento y seguirás creciendo. Habla por sí solo, cada día encontramos más empresa que realizan una apuesta clara por la atracción y desarrollo del talento dentro de las organizaciones. Por ello el tener un marco establecido de formación dentro de tu empresa define con un programa de formación. Parafraseando a Ishikawa «la calidad empieza por la formación y termina por la formación», poco más que decir al respecto.

8- Siempre en movimiento. Como veíamos en uno de los puntos anteriores debemos de pensar y ser ágiles ante los cambios de los mercados, pero más aún debemos fomentar la creación de innovación interna. Workshops internos, equipos de innovación… las opciones son múltiples y no hay que dejarlas escapar.

9- Evolución hacia EAAS. ¿Qué son estas siglas? Entreprise as a Service. Productos dinámicos que se transforman en servicios. Abarcar nuevos nichos de mercados totalmente diferentes al que operas habitualmente, crear una expansión del negocio pasa por explorar nuevas líneas de comercialización de otros servicios. Muchas empresas han comenzado a trabajar en esta línea y poco a poco será la tendencia que se imponga en el mercado. Este nuevo paradigma digital crea una ruptura en el concepto de mercado convencional.

Esperamos que con estas líneas de actuación ayuden a definir un marco global de actuación para comenzar a trabajar en lo que a transformación digital se refiere.

Mapa de empatía: entiende a tus clientes

Todos nuestros servicios o productos, sean nuevos o los tengamos ya en nuestro portfolio, generan emociones, y hasta que no salen al mercado no sabes cómo van a funcionar. Podrás realizar workshops, aun así la prueba de fuego se encuentra en la calle y es donde realmente se tiene el feeling con el cliente.

Y no nos conformamos con nuestra clientela sino que queremos ampliarla: Todo pasa por conocer quién es tu cliente, qué problemas se encuentra y qué propuesta de valor le vas a realizar. El Mapa de empatía es clave a la hora de realizar Design Thinking, y tiene un gran impacto en la elaboración de los Customer Journey, tan deseado en las empresas.

Es cierto que desde hace mucho tiempo para establecer un tipo de cliente partíamos de datos básicos, edad, número de hijos, clase social… todo esto es fantástico pero es insuficiente, me explico, actualmente se necesita algo más algo que sea personal que agrupe a los clientes por otro tipo de parámetros más cercanos al cliente, que piensan, que sienten, que dicen, como actúan… partiendo de esta base podemos realizar un acercamiento más sensorial hacia nuestros clientes.

Con estas preguntas podremos establecer caracteres en nuestra apuesta de valor de nuestros servicios y productos de tal manera que empatizaremos con ellos para realmente entender lo que necesitan. Ya sea en un momento determinado o con el lanzamiento, en definitiva los Mapas de empatía buscan alcanzar crear una sinergia total con las necesidades e inquietudes de nuestros clientes y por supuesto medir el esfuerzo que a nuestra le requiere.

Visto esto, vamos a ir paso a paso para entender cómo se realizaría un Mapa de empatía girando alrededor de las siguientes preguntas:

• ¿Qué ve?, cómo es su entorno, sus círculos personales, que le ofrece el mercado y que posesiones tiene.
• ¿Qué dice/hace?, cómo se comporta frente al resto de productos, que opina de ellos, es promotor o detractor, capacidad para influenciar.
• ¿Qué oye?, qué noticias, información le llega acerca de los productos de su entorno, capacidad para ser influenciado, a través de que canal le llega toda esta información, que preferencias tiene.
• ¿Qué piensa/siente?, cuando recibe un nuevo producto como reacciona frente a él, que emociones le transmite, se siente confortable, le apasiona, todo lo contrario…

Vemos que en la parte inferior aparece un aparecen:

• Esfuerzos, estos son los que el cliente debe realizar para conseguir algo de nuestro producto, con que obstáculos se encuentra en el camino, si es capaz de asumir riesgos para conseguir algo.
• Resultados, nuestro cliente cuando obtiene nuestro servicio/producto espera algo de él, necesita cubrir unas necesidades, cumplir sus deseos… ¿Nuestro producto es realmente bueno que conseguimos todo esto? ¿Y en caso contrario?

La estrategia de la empresa es definitiva para poder resolver todas estas dudas, y lo más importante es ser capaz de evolucionar tu producto para que, en caso negativo, pudieras alcanzar en el menor tiempo posible tus objetivos.

La mejor forma de entender en  qué consiste un Mapa de empatía es realizando (learning by doing) así que vamos a poner un que vamos a lanzar un hipotético nuevo servicio para una empresa de telecomunicaciones.

PASO 1: Tenemos que definir nuestra Idea De Negocio.

Tenemos un mercado plagado de competencia con unos precios muy agresivos, tenemos que ser capaces de marcar nuestro público objetivo, en este caso son clientes jóvenes que apenas utilizan el servicio de llamadas, forman parte del grupo milenial y hacen un gran uso de datos ya que disponen en sus dispositivos de una gran variedad de aplicaciones móviles.

PASO 2: Definir el Segmento.

Lo hemos establecido en el paso anterior, nos vamos a enfocar en clientes jóvenes que buscan estar interconectados sin llegar a fin de mes con los datos en rojo.

Para realizar este ejercicio nos podemos ayudar de post it e ir pegándolos sobre una cartulina para ir estableciendo de forma consensuada con el equipo de trabajo. Además a posteriori podemos tomar fotos para las siguientes sesiones que se puedan realizar.

PASO 3: ¿Qué piensan y siente?

Cuántas veces habréis oído “Estoy sin datos, luego lo veo cuando me conecte al wifi de casa”, es algo bastante frecuente cuando tienes un uso frecuente de aplicaciones móviles, ya sea para escuchar música, subir una foto…

Más que nunca se busca  la instantaneidad, el “aquí y ahora”, quedarte sin datos supone posponer esta actividad, y en algunos casos puede llegar a frustrar, la sensación de engaño y de que esta tarifa es insuficiente es algo bastante frecuente.

Las emociones que sienten nuestros jóvenes clientes generan rechazo a la tarifa, por consiguiente a criticar nuestra compañía. No quieren esperar a llegar a casa. No pueden “fardar” delante de sus amigos de la tarifa (capacidad y rapidez).

PASO 4: ¿Qué ve?

Ve que algunos de sus amigos si tienen más datos que ellos, pero que realmente tienen un servicio de llamadas que no utilizan y no quieren pagar por ello.

Llegan a final de mes sin datos. No pueden mandar mensaje de voz a sus amigos y sus amigos sí.

PASO 5: ¿Qué oye?

Este tipo de cliente se queja porque está incomunicado, escucha como sus amigos si pueden hacer uso de las aplicaciones móviles.

Oye que otras compañías ofrecen mejores ofertas a la suya. Le dicen que se cambie a otra compañía que la suya es anticuada.

PASO 6: ¿Qué dice/hace?

Dice que está cansado de llegar a final de mes y siempre pase igual que quiere irse a un contrato mejor, y por tanto se pone a buscar nuevas ofertas, y en algún caso influido por sus amigos se llegue a cambiar.

Quiere “fardar” delante de sus amigos de la rapidez de su tarifa.

PASO 7: Esfuerzos que tiene que hacer y obstáculos se encuentra.

Tener que conectar el móvil a cualquier wifi disponible.

No poder comunicarse/subir sus fotos le produce frustración.

No tiene poder adquisitivo, sino que depende de sus padres.

PASO 8: Motivaciones, deseos.

Ha quedado claro a lo largo de la exposición del caso. Comunicación, uso de aplicaciones móviles y velocidad de conexión.

Conclusión

La mejor manera para ir completando cada una de las fases es ir incluyendo post it en cada una de las secciones de manera que se acuerde lo que queda reflejado en cada uno para completar el Mapa de empatía.

Esto establece unas líneas claras de actuación frente a la competencia y cómo debemos afrontar el reto de lanzar/mejorar nuestros servicios.

Autor: Rodrigo González – Digital Channels Responable

Grupo PDCA Home

El Design Thinking está de moda, pero ¿para qué sirve?

Cada vez oímos hablar más y más sobre Design Thinking y la cultura del diseño como la palanca que hace posible la aparición de experiencias, productos, marcas y modelos de negocio que están revolucionando los albores del siglo XXI. ¿Qué tienen en común el iPhone, Uber, Airbnb, Instagram, Snapchat, Spotify o Nest? Son todas innovaciones digitales creadas bajo este enfoque, que están cambiando el mundo y que no existían hace 10 años.

¿Tienes curiosidad en conocer en qué consiste esta pócima mágica? Voy a tratar de sintetizarlo a partir de mi experiencia y la de un gran equipo de profesionales que se mueve día a día en este campo.

Empecemos con el consejo de un genio: “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” (Albert Einstein).

 

DESIGN THINKING ES CONEXIÓN

Si tuviera que definir el pensamiento de diseño en una palabra, sería conexión.

• Conecta el pensamiento creativo y el analítico

Como individuo/persona/profesional, adentrarte en el pensamiento sistémico del diseño implica que estás dispuesto a conectar tus dos hemisferios cerebrales. Vas a poner a trabajar tu lado analítico, lógico y racional, a la vez que despiertas tu esencia creativa, artística y emocional. En un mundo cada vez más complejo y cambiante, el pensamiento deductivo lineal ya no es suficiente para resolver los problemas o retos actuales. Dejar emerger nuevos flujos de pensamiento basamos en la intuición, el pensamiento crítico y la creatividad son claves para descubrir y desarrollarnos en los nuevos paradigmas.

• Conecta productos y servicios con las necesidades reales de los usuarios

El enfoque Design Thinking empieza empatizando con las personas. Antes de entrar en el modo ejecutor, observa, escucha y aprende primero cómo se comportan y utilizan las personas los productos. Los datos son necesarios, pero conocer de verdad qué quieren los usuarios y por qué lo quieren, es la mejor vía para conectar productos y servicios con las necesidades reales del mercado. Entender exactamente lo que motiva a las personas y lo que les molesta nos permite pasar a la acción y crear las mejores experiencias.

• Conecta personas y conocimiento multidisciplinar

A partir de ese conocimiento, el verdadero reto del diseño es crear experiencias, productos o modelos deseados por el cliente, viables técnicamente y rentables económicamente. Por tanto es imprescindible el trabajo colaborativo de un equipo diverso y generoso (marketers, etnógrafos/investigadores, técnicos, diseñadores, ventas y servicio al cliente, desarrolladores, …) que conecte conocimiento multidisciplinar sobre el cliente, el mercado y la tecnología, para encontrar ideas y soluciones diferentes que logren crear un producto final sorprendente. Un feedback constante con el usuario además nos ayuda a saber rápidamente si tiene sentido o no. Design Thinking es diseñar para y con los usuarios.

 

DESIGN THINKING ES UN SANO DEPORTE DE EQUIPO

Conocemos ya a los jugadores. Veamos cuales son las reglas del juego:

Fase 1: EMPATIZAR

Practicar Design Thinking rejuvenece, pues implica salir de la oficina para convertirnos en auténticos investigadores del comportamiento humano y conseguir una profunda comprensión de las necesidades de los usuarios implicados en la solución que estemos desarrollando, y también de su entorno. Ponernos en la piel de esas personas nos ayudará a generar soluciones consecuentes con sus realidades. También es clave estar a la última en tendencias sociales, tecnológicas y económicas/de mercado.

Fase 2: DEFINIR

Para definir el reto tenemos que entender la dimensión estratégica con la que nos enfrentamos (nuevo negocio, línea de productos/servicios, un producto). Sintetizar el conocimiento generado hasta ahora nos abre las puertas de nuevas e interesantes perspectivas. Identificar donde están los problemas y entenderlos nos permitirá estructurar las oportunidades sobre las que crear soluciones innovadoras.

Fase 3: IDEAR

Es el momento de idear y desarrollar soluciones. Hay diversas técnicas de generación de ideas, desde el replanteamiento de hipótesis (what if), la generación de relaciones forzadas (hibridación), la construcción de metáforas… El objetivo es generar un sinfín de opciones, dando rienda suelta al pensamiento expansivo y eliminando los juicios de valor. A veces, las ideas más estrambóticas son las que generan soluciones visionarias. “No mates la idea”

Fase 4: PROTOTIPAR

Pero una idea sin ejecución no vale nada. Prototipar en diseño consiste en materializar las ideas. Un prototipo puede ser un dibujo, un modelo o una caja de cartón. Es una forma de definir y de transmitir una idea rápidamente; de crear un nexo de comunicación y discusión. Que las ideas sean palpables nos ayuda a visualizar las posibles soluciones, poniendo de manifiesto elementos que debemos mejorar o refinar.

Fase 5: TESTEAR

Es el momento en el que probamos nuestros prototipos con los usuarios. Esta fase empírica de validación es la clave para poder identificar fallos a resolver, mejoras significativas o posibles carencias. Entramos en un ciclo de iteraciones de ideación/prototipado y test que nos permitirá evolucionar nuestra idea hasta convertirla en la solución que estábamos buscando.

Podemos decir que Design Thinking adelgaza, pues el resultado de este proceso iterativo es una solución mínima viable que cubre las necesidades de los usuarios. En lugar de construir enormes productos elefantes que quedan obsoletos antes incluso de finalizar su largo desarrollo, generamos productos/servicios/experiencias sencillas que nos permiten, a un menor coste, llegar antes al mercado. Pero lo más importante del Producto Viable Mínimo es que permite al equipo recolectar la máxima cantidad de conocimiento validado sobre clientes con el menor esfuerzo posible. Así nuestra solución irá creciendo en función de la respuesta de los usuarios y habremos ganado además de en velocidad, en puntería.

 

EL DESIGN THINKING ES UNA CUESTIÓN DE SUPERVIVENCIA

Hoy en día este pensamiento de diseño está guiando la innovación en innumerables mercados (Banca, Retail, Biotecnología, Sanidad, …), permitiendo a las empresas lanzar servicios y experiencias ajustadas a las necesidades de los usuarios en el momento adecuado. Desde los emprendedores hasta las grandes corporaciones están asumiendo que este nuevo enfoque, antes innovador, es ahora una cuestión de supervivencia.

 

PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y EDUCACIÓN

Pero más allá del mundo de los negocios, el Design Thinking está cada día más presente en campos como la participación ciudadana o acompañando la revolución de la Educación, ya que al fin y al cabo, nos ayuda a navegar por el nuevo mundo desarrollando habilidades como:

   – Aprender y explorar continuamente (entender un problema, saber preguntar, hacer mapas mentales, ejercitar los dos lados del cerebro,…)

   – Fomentar la creatividad (generar ideas rápidamente, buscar patrones y conexiones, crear una visión personal o de negocio, salir fuera de la caja y poder cuestionar tabús con soluciones creativas)

   – Tomar decisiones y comunicar (organizar la información y compartir ideas con los demás)

   – Generar entusiasmo, participación y contribución de todos

En definitiva, Design Thinking es una forma holística de resolver problemas y crear innovaciones capaces de cambiar el mundo.

 

Autor: Patricia Acosta – Design Manager en Orange Spain.

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Fuente: http://www.nobbot.com/firmas/design-thinking-esta-moda-sirve/