¿Cuándo emprender? Dar el paso

Buenas a todos, vuelvo a escribir artículo sobre cuando emprender, es una pregunta muy difícil y depende de cada uno de nosotros. Depende del estado anímico, del estado económico (evidentemente), del estado de visión…se tiene que dar el “momento perfecto” para que una persona empresa y dé ese salto a lo desconocido.

Os voy a dar algunas pautas para que internamente reflexionéis sobre si estáis dispuestos a emprender o no. ¡Ojo! No es un camino fácil pero puede llegar a ser muy gratificante.

Vamos con el primero de los puntos.

 

#1 Tu trabajo no te apasiona como antes

Como cualquiera de nosotros en la vida tenemos malos y buenos días, esto forma parte de este gran juego. Dicho esto no hay que confundir el hecho de tener un mal día con que tu trabajo no te apasione, son dos cosas totalmente diferentes, y por su puesto por tener uno o varios días no significa que debas dejar tu trabajo.

Te tienes que hacer preguntas y saber realmente cómo te sientes, si estamos hablando que tu trabajo no te grafítica, no te satisface, y no estás dispuesto a que esto siga consumando tu energía. Intenta si es así, preguntar e indagar el porque de esta situación, ten mucha atención a que te pide la mente, si estás interesado en trabajar para otra empresa o que necesitas más vacaciones. Ten mucha atención a esto!

En cualquier caso, mi recomendación es poner en una hoja si el cambio a otra empresa o emprender es algo en el medio plazo va a ser rentable, invertir en negocios de poco rendimiento puede darte más dolores de cabeza, y con esto no quiero decir que no emprendas sin que lo hayas habido estudiado.

 

#2 Debes entender los riesgos que pueden surgir

En esto momento voy a incluir más pensamientos siempre sobre la misma base. Cómo decía antes es vital saber que tienes delante de ti, si es proyecto con el que en primer lugar te va a realizar como profesional y persona, y que eres consciente de los riesgos que tienes que asumir, siempre puedes fracasar y esto debes tenerlo claro, pero en tu actitud de emprender ese pensamiento debería ser el mínimo posible con tendencia al 0.

Tenemos que basar nuestros pensamientos en un ejercicio positivo de cómo enfocar la estrategia que quieres llevar a cabo de la manera más inteligente y eficaz. Obviamente todo en esta vida tiene riesgos, sea la decisión que sea, por pequeña o grande que esta pueda ser siempre hay una serie de riesgos a los que enfrentarse.

Con esto estoy diciendo que cuando vas a emprender tienes que tener claro tu objetivo, no perder el foco pero tampoco perder el radar de que sucede a tu alrededor. Emprender el posible para todos pero no todos son capaces de perseguir el objetivo hasta el final. Y ese Objetivo o idea porque estas dispuesto a emprender y seguir hacia delante. Piensa en la experiencia que has realizado durante tus años de vida y seguro te puede servir para no fallar en lo que hayas fallado anteriormente, de los éxitos se aprende, pero más se aprende de los errores (y esto es la cruda realidad).

 

#3 Tienes clara la idea y te apasiona

En ajedrez ser diría jaque mate, y te digo más, no te defraudes a ti mismo. Los grandes emprendedores han perseguido sus ideas en las que creían. Con esto no te estoy diciendo que te tires al vacío, con esto te quiero decir, que estudies tu idea (esa que te enamora), que encuentres el nicho de mercado y las opciones de retorno de la inversión, y vayas a por ello.

Si lo dudas eso es porque, como decíamos en el punto #2, siempre hay riesgos y miedos, pero nada que pueda frenarte en tus ganas de seguir hacia delante. Esas ganas de perseguir el objetivo es la energía interna que no te hará  desfallecer.

 

#4 No te quedes con las ganas

Nunca y digo nunca, pienses en negativo, por ejemplo, debo encontrar el tiempo ahora estoy muy liado, no tengo dinero, evita esos pensamientos, el momento es ahora o realiza una serie de cosas que te acerquen al máximo para que ese momento llegue pronto.

La gran deuda moral es quedarte siempre con el: “cómo habría sido si…?”, ”si la idea hubiese tenido éxito?”…toda esta serie de preguntas tienen una respuesta, deja de preguntártelas y actúa. Seguro que habréis escuchado esta frase que dice: “es mejor fallar y haberlo intentando que no haberlo probado nunca”, y quien no la haya escuchado no sé dónde ha estado metido esta última década.

 

#5 La actividad genera actividad

Y esto es así hoy y siempre, la mente es un órgano que necesita ejercitarse y como buen músculo cuanto más lo ejercitas mejor es su estado. Fin.

El estar en un aprendizaje continuo, descubrir cada día una cosa nueva, equivocarte, acertar, es un proceso que solo vas a descubrir si vas al gimnasio mental todos los días. Y existe una realidad muy cruda, el trabajo diario de las empresas no ayudan a esto, creamos lo que creamos, tu mecánica del día a día te va a exponer a otro tipo de problemas pero con menos riesgos y por supuesto con menos pasión para resolverlos.

La dinámica de pensar en positivo y actuar en la rueda que te moverá cada día. Las ganas de seguir adelante te harán vencer y no te dejes vencer por el cansancio o los malos días.

TÚ ERES MÁS GRANDE QUE TODO ESO.

 

Autor: Emilio

Cinco pasos que puedes tomar para construir las mejores estrategias de negocios y ejecutarlos con precisión

Estos son cinco pasos que puedes tomar para construir las mejores estrategias de negocios y ejecutarlos con precisión:

 

1. Desarrollar una visión real:

La misión y visión representan los principios de la empresa, ósea es su base teórica, lo que justifica su existencia y para qué ha sido creada. Es clave e importante desarrollar tanto la visión real y la misión porque estos marcarán la forma en cómo se deben cumplir las metas y además permite perfilar o conocer los objetivos de la empresa.

 

2. Definir la ventaja competitiva:

La ventaja competitiva es identificar cómo una empresa puede ofrecer un valor único a sus clientes y con astucia, estrategias, creatividad y autenticidad poder generar una brecha en el camino de la igualdad y tener posición relativamente superior en el mercado frente a los competidores.

  

 

3. Definir los objetivos:

Definir objetivos claros y específicos es fundamental porque solo así podremos generar el enfoque de crecimiento para nuestra empresa y además permitirá que conozcan los colabores cuáles son los resultados que se quiere alcanzar y a partir de ahí, hacia dónde queremos dirigir la organización a corto, mediano y largo plazo.

  

4. Centrarse en el crecimiento sistemático:

Aquí hay una filosofía: “Una empresa próspera es una empresa en crecimiento” y es que sólo a través del crecimiento que las empresas pueden permitirse invertir en infraestructura, equipamientos, entre otros, y continuar mejorando el servicio o producto que se brinda.

  

5. Tomar decisiones basadas en hechos:

 Para tomar decisiones es mejor basarse en la frialdad y objetividad de los datos más que en intuiciones, deseos y esperanzas, porque es vital para guiar ideas de negocios estratégicas que se alineen con las metas, los objetivos y las iniciativas de la organización.

Autor: MIGUEL ZURITA 

Negociaciones exitosas

Aunque la mayoría de nosotros no deja de pensar en ello, todos negociamos en nuestro camino en la vida. Tenemos desacuerdos que se resuelven, ya sea con la familia, los colegas, los empleadores, los socios comerciales, los proveedores y desconocidos.

A menudo llegamos a creer que la mayoría de las cosas de la vida o de los trabajos que hacemos no son negociables y rara vez buscamos palabras más beneficiosas sin intentarlo. Sin embargo, las negociaciones desempeñan un papel crucial en nuestras vidas para conseguir lo que queremos.

La negociación puede describirse como la relación entre dos o más personas con un tema en común, con la intención de acercar posturas y llegar a un acuerdo que favorezca a ambas partes. Es precisamente en el momento en que se mantienen las diferencias en las posiciones de ambas partes cuando se debe empezar a negociar.

Tanto en el ámbito personal como en el laboral, ser un negociador inteligente te ayudará a ti y al otro negociador a construir oportunidades. También hay que tener en cuenta que las personas sentadas al otro lado de la mesa también tienen el potencial de cambiar nuestra condición. Los diferentes elementos: actores, desacuerdo, acuerdo, intereses, poderes, pueden presentarse bajo diversas situaciones y escenarios y darse de formas distintas y combinarse según múltiples modalidades.

Si bien no existe una regla precisa para la negociación, hay ciertas variables y tipos que facilitarán el abordaje de cada una de ellas.

 

Factores de una negociación a tratar

Cuando negociamos nos sentimos más seguros con personas afines a nosotros en cuanto a edad, color, género, fe y situación económica para fomentar la confianza y la autenticidad.

Debemos tener en cuenta que la tendencia humana a estereotipar disminuirá el impacto que quiere tener en las negociaciones. Por eso es significativo el factor étnico, en el que influye previamente la creencia que cada grupo de personas tiene en relación con el otro (por ejemplo: norteamericano, asiático, europeo, latino). Una forma de negociación extranjera debe tener siempre en cuenta los aspectos protocolarios y de acción. Otro aspecto es el del género, que también crea dificultades para los negociadores del sexo opuesto. Puede hacer que la otra persona se sienta incómoda por su aspecto ofensivo y/o por su aspecto inadecuado, lo mejor es hablar con franqueza sobre estos supuestos sexuales y evitar los enfrentamientos.

 

Tipos de negociación

Negociación integradora

En esta estrategia integradora, los negociadores expresan sus deseos de beneficio compartido y alta cooperación. Está orientada a la obtención de resultados igualmente satisfactorios y a la consideración de ambas partes. Pretende dar prioridad a la coherencia de la relación entre las partes con vistas al futuro. Crea un entorno de confianza, reciprocidad y reputación compartida. La solución negociada garantiza una mayor estabilidad. Fomenta la innovación, la búsqueda de soluciones positivas y dinámicas y la movilización de nuevas ideas y acciones.

Negociación distributiva

Es aquella en la que los negociadores muestran una escasa cooperación y, en algunas situaciones extremas, esa cooperación no existe. Lo importante es más bien el beneficio personal, o sólo de la parte representada. En esta forma de negociación entran en juego las fuerzas de los amantes de las partes implicadas para desplazar el papel de los negociadores. Lo que gana una mano, lo pierde la otra.

 

El buen negociador:

• – Se conoce a sí mismo: describe las expectativas y lo que está dispuesto a dar o recibir.
• – Asegura un ambiente de aprecio en todas las negociaciones.
• – Conoce a su interlocutor: Examina los recursos, las intenciones y las circunstancias de las otras partes lo suficiente como para detectar sus ambiciones a largo, medio y corto plazo.
• – Nunca se toma como algo personal lo ocurrido en el transcurso de la negociación.
• – No ve a la contraparte como un oponente al que hay que conquistar a toda costa, sino como un aliado al que hay que ganar.

Soy Erick y me dedico a escribir de diferentes temas ya sea de negocios, salud, tecnología, etc.

Autor:  Ergonomic

Cómo ser un empresario exitoso en 5 Consejos Prácticos

Si tú eres un empresario, sin duda has pensado en encontrar la receta mágica para convertirte en un empresario exitoso. De hecho, no existe una fórmula básica para tener éxito y es importante tenerlo en cuenta lo antes posible.

Puede que no lo creas, pero cada empresario logra el éxito a su manera, que puede ser completamente diferente de la de otro empresario.

Sin embargo, hay algunos consejos para ayudarte a convertirte en un empresario exitoso si este es tu objetivo.

1.      Confía en tus ideas

El primer consejo es creer en tu idea y nunca subestimar lo que puedes hacer y lograr. Hay muchos empresarios que entran en este medio por tener una gran idea.

Es un hecho que muchos de ellos son engañados por un pensamiento no sólido, sólo un mero viaje mental en busca del éxito basado sólo en una ilusión.

Sin embargo, si los números y tu estudio demuestran que tu idea es realmente buena, créala e invierte en ella. Comenzar un nuevo negocio con números y datos negativos es un error, porque puede fallar incluso antes de empezar a caminar.

Ser empresario es mucho más arriesgado que una rutina de trabajo convencional, pero puede ser el camino hacia el éxito con la idea correcta. Un empresario exitoso tiene dos pasos importantes: investigación para validar su idea e instinto.

La mayoría de las veces, es necesario seguir su intuición porque incluso una buena idea, cuando es mal ejecutada puede ser un fiasco. Confía en tu idea y especialmente en tu capacidad para llevarla a cabo.

2.      Contratar a las personas adecuadas

Puedes estar seguro de que con quien trabajas hace la diferencia. La mayoría de los empresarios saben que un buen equipo hace toda la diferencia y que un mal equipo puede llevarte al fracaso.

Varios empresarios exitosos aseguran que la receta para el éxito puede ser bastante simple en la gestión de un negocio: llevar a las personas que son realmente buenas en lo que hacen y también enfocarse en asegurar que los miembros del equipo se lleven bien entre sí.

Cada nuevo empresario ya ha cometido el error de contratar a amigos y personas cercanas por el simple hecho de ayudar en el trabajo y no traer a los mejores empleados a su equipo.

¿Quién no quiere contratar a familiares para que trabajen con usted? Es un error común. Si su pariente es bueno en lo que usted hace, grandioso, pero si no, mejor descartarlo.

3.      Cómo gastar el dinero

Hay que saber cuándo gastar el dinero y esta es la lección básica para ser un empresario exitoso. Mientras que algunos empresarios lo gastan todo, buscan financiación bancaria o préstamos, un buen empresario crea sus ahorros cuando las ganancias aumentan y tiene a quien recurrir en tiempos de crisis.

Es una regla simple: ahorra todo lo que puedas, porque no conoces el futuro de la economía. Si el negocio fracasa o tiene una caída repentina en las ventas, se ahorra dinero para invertir en otra cosa o por lo menos mantenerse por unos pocos meses.

Es tentador querer tener una oficina de lujo, una mesa y sillas caras, pero ¿es realmente necesario? Sabemos que estás llegando al negocio ahora y cada pequeño cambio puede ser importante para tu ego, pero no para tu bolsillo. Será mejor que esperes.

4.      No olvides invertir en marketing

¿Quieres ser un empresario de éxito? Invierte en marketing y te irá bien. Invierte en publicidad, el alma del negocio. La gente necesita confiar en su empresa y para ello nada mejor que una buena publicidad.

Su mensaje tiene que ser adaptado para satisfacer las expectativas de los clientes y esto se puede hacer con una buena campaña de marketing.

5.      Saber ser un líder

Eres el dueño de la empresa, el empresario, el jefe. Así que, sé un entrenador, en lugar de un jugador estrella. Sea el líder y no el jugador más brillante de su equipo.

Aprende a liderar, di no cuando realmente lo necesites. Delega tareas, evaluar el rendimiento y también cuidar de tu equipo.

Autora: Johana Q  ( https://tueconomiafacil.com )

CV por competencias: ¿En qué se distingue de un currículum tradicional?

Los currículums por competencias son una manera novedosa y cada vez más usada de presentarte en tu vida profesional, pero… ¿Qué son exactamente y en qué se diferencian de los currículums tradicionales? 

Te lo explicamos a continuación:

 

Una breve introducción: El currículum tradicional

El Currículum Vitae (CV) tradicional ha sido la forma más usada en el último siglo de plasmar en un documento la experiencia académica y laboral de una persona, con el objetivo de poder transmitir de forma esquemática un resumen de su formación y vida laboral a otras personas. Su uso más común tradicionalmente ha sido el de buscar empleo, pero también puede servir para otros usos, como por ejemplo para presentarse.

Tradicionalmente los CV han tenido un contenido muy estandarizado, que consistía básicamente en los siguientes campos: Datos personales, datos de contacto, experiencia profesional, formación académica (universidad, etc.), formación complementaria (cursos), idiomas, y otros datos opcionales como un resumen/introducción, foto, reseñas de proyectos destacados, carné de conducir, disponibilidad de movilidad geográfica, etc.

Del mismo modo, siempre se ha aconsejado que el CV en papel no ocupe más de un folio, que la información esté ordenada cronológicamente, que sea conciso, que sea veraz, que incluya solo los aspectos más importantes, que se adapte a la empresa a la que lo vas a enviar para hacerlo más atractivo, y muchos otros consejos que nunca sabremos si realmente cumplían con su propósito o no.

Sea como sea, hace ya una década que llegó el mundo de Internet y la Sociedad de la Información al ámbito de los Recursos Humanos, y lo cambió todo. Plataformas como Infojobs o Linkedin cambiaron el CV para siempre, dejando obsoleto el formato tradicional en papel y haciéndolo cada vez más dinámico y personalizable.

 

El currículum por competencias: ¿Qué es? 

A diferencia del CV tradicional, donde el contenido del mismo se centra fundamentalmente en la formación y la experiencia de la persona como si estos fueran los únicos datos relevantes, el currículum por competencias ofrece una solución distinta enfocándose en las habilidades.

Este enfoque es completamente novedoso, dado que resta importancia a la formación reglada y a los años de experiencia previa de la persona, para centrarse en lo que es realmente importante: las cosas que sabes hacer.

Por ejemplo, si una empresa busca a una persona para programar en un determinado lenguaje informático, seguramente a dicha empresa no le importe mucho cuántos años han trabajado los potenciales candidatos en otras empresas que no tengan que ver con la programación. De hecho, aunque hayan trabajado anteriormente de programadores, no les servirá de mucho si no conocen el lenguaje concreto de programación que necesitan.

Este mismo ejemplo se puede generalizar a casi cualquier puesto de trabajo…  lo importante realmente no es dónde hayas trabajado o qué estudios generalistas hayas cursado, lo importante es que sepas definir en qué habilidades eres bueno y qué cosas sabes hacer.

De esta forma, lo interesante de los CV por competencias es que en el mismo espacio vamos a ser capaces de definir mucho mejor quiénes somos y qué sabemos hacer, lo cual es mucho más interesante y dice mucho más de ti que la típica lista de las empresas en las que has trabajado durante los últimos años.

 

Currículum por competencias VS currículum tradicional: Estas son sus diferencias

A modo de resumen, podríamos señalar los siguientes aspectos de los CV tradicionales y los CV por competencias:

CV tradicional:

• – Contenido estandarizado: experiencia profesional, formación…
• – Información en orden cronológico.
• – Demasiado formal y difícil de adaptar.
• – Dificultad de transmitir las ideas importantes.

CV por competencias:

• – Enfocado en las cosas importantes: Qué sabes hacer.
• – Contenido más personalizable.
• – Más fácil de transmitir la información importante al receptor.

Cabe destacar que no siempre será buena idea usar este tipo de CV. Hay que saber en qué situaciones es más apropiado usar un CV tradicional, en cuales es más apropiado uno por competencias, o bien, cuándo podemos mezclar ambos formatos.

Sea como sea, lo que está claro es que vivimos en un mundo cada vez más dinámico, donde los trabajos son cada vez más específicos y muchas veces se piden conocimientos y habilidades muy concretos que un CV tradicional no es capaz de incluir de forma eficiente. Por ello, todo indica que a lardo plazo los formatos de CV tendrán que ser cada vez más capaces de adaptarse a estas situaciones concretas para poder seguir desempeñando su labor como hasta ahora.

Autor: jack 

Segmentación de clientes: Objetivo y análisis

Dentro del sector en el que te ubiques debes tener un posicionamiento, en dos líneas, hacia tus clientes y hacia la competencia.

En este caso dentro de la ambición del mercado tenemos que segmentar, entendiendo por esta segmentación que nuestros clientes no son iguales. Esto históricamente no siempre ha sido así. Un ejemplo claro de esto es Henry Ford, quien fue con su Ford T (quizás primer automóvil de producción en cadena y para un mercado masivo), decía que “podía ofrecer el color que el cliente quisiera, siempre que el color fuera negro”.

Por aquel entonces un cambio en la cadena de producción como el color, pudiera suponer un aumento significativo en el tiempo de fabricación del automóvil, aumentar costes, y esto para Ford seguramente no fuera buena decisión. Pero todo esto ha cambiado mucho desde aquella primera cadena de montaje.

Theodore Levitt decía que “si no piensas en segmentos, no estás pensando”, entonces ¿qué es esto de pensar en segmentos?  Pues simplificándolo, vendría a ser la importancia de nuestros clientes, agrupándolos en grupos distintos y estudiando su comportamiento, ofreciendo alternativas para cada uno de ellos. Entonces cuando creamos estos grupos lo que buscamos son patrones semejantes entre estos individuos y a su vez con un patrón distinto a otros grupos que hemos creado.

 

De esta manera generas un mapeo de tus clientes, posicionándolos dentro de tu producto y con la competencia

Todas las compañías tienden a segmentar de una u otra manera, y dentro del mercado podemos encontrar cómo las marcas buscan diferenciarse de otras y de sí mismas sin perder su estandarte. Un ejemplo de esto es la Coca Cola o el Grupo Inditex, en el primer caso vemos como Coca Cola ha generado múltiples alternativas a la Coca Cola original en su lucha por mantener el número 1 en la venta de bebidas refrescantes, estamos hablando de Coca Coca Light, Coca Cola sin azúcar, Coca Cola Zero, etc…

Para el caso de Inditex vemos cómo ha ido buscando diferentes nichos de mercado para cada tipo de cliente, Zara está enfocado en personas de mediana edad mientras que Bershka se enfoca a un público más juvenil.

Otro ejemplo que todos conocemos es el caso de los automóviles japoneses Toyota y Lexus. Toyota es una marca con una mayor difusión en el mercado mientras que Lexus es la segmentación para la gama alta y con un plus añadido para sus clientes.

 

¿Cómo debemos segmentar?

Para esto no existe una respuesta absoluta, ya que depende del sector en el que muevas y los productos/servicios que comercialices, no obstante esos parámetros de segmentación variarán completamente para una empresa de zapatos que una empresa del sector banking o seguros.

Se podrían definir algunos parámetros generales que ayudan a esta segmentación como son patrones: geográficos, demográficos, edad, patrones de uso del producto, renta per cápita o estilo de vida… y dentro de tu propia empresa debes definir cuáles son los importantes para ti.

Cuidado con la segmentación y crear entelequias de segmentación muy sofisticadas, ya que la segmentación debe ser fácilmente explicable, medible y accionable para la toma de decisiones.

Hecha la segmentación en estas dos líneas debes definir el Targeting.

Es evidente que la comunicación que realices de tu marca hacia tus clientes debe ser diferente ya que los patrones que has generado son absolutamente diferentes entre sí o los subproductos que has generado dentro de tu empresa.

En cualquiera de los casos tienes que analizar qué es lo que necesitan tus clientes, que buscan y cómo puedes cubrir esas necesidades haciendo un mensaje personalizado para estos clientes, nunca olvides la ambición del mercado y que debemos posicionarnos en la mente de nuestros clientes.

 

Hazte esta pregunta, ¿Qué quieres ser para tus clientes?

Por ultimo debes hacer fuerte tu marca dentro del mercado con un mensaje claro y un slogan que te diferencie del resto.

Entonces, es importante trabajar en 3 líneas para posicionar tu marca en la mente de tus clientes:

• Segmentación
• Targetizacion
• Posicionamiento

Primero, estudiamos a los clientes, los segmentamos, creamos distintos grupos, los asignamos a esos grupos. Segundo elegimos los grupos que más nos interesan, tercero posicionamos nuestro producto en la mente del consumidor. Con todo esto conseguirás una mejor experiencia para tus clientes, cubrir sus necesidades y aumentar la fidelización a través de la personalización de tus productos o de los mensajes que quieras transmitir. Además ayudará a tener una mayor visión de la distribución de tu portfolio y que medidas deberás tomar para cada uno de los grupos que has creado, aumentando el valor de tu empresa y de cada uno de los clientes que forman parte de ella.

Autor: Rodrigo González González

Las estrategias genéricas de Porter: ¿Para qué sirven?

Las estrategias genéricas de Porter son tres estrategias básicas a través de las cuales una empresa puede conseguir una ventaja competitiva para sobrevivir en el mercado a largo plazo. Estas estrategias son las siguientes: Liderazgo en costes, diferenciación y enfoque.

Esta teoría, propuesta por Michael Porter, es un clásico en el estudio y diseño de la estrategia empresarial moderna que ha sido estudiado durante las últimas décadas en universidades de Administración de Empresas y en escuelas de negocios de todo el mundo.

Actualmente existen otras teorías más modernas y complejas que se adaptan mejor a la realidad del mercado, por lo que las estrategias genéricas se han quedado un poco desfasadas. No obstante, conocer estas tres estrategias es algo básico para cualquier persona que quiera entender el mundo de la estrategia empresarial, y por lo tanto no podía faltarnos en nuestra web un artículo dedicado al tema para nuestra biblioteca de conceptos básicos.

 

¿Qué son las estrategias genéricas de Porter?

Las estrategias genéricas son tres estrategias básicas a través de las cuales una empresa u organización podría obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

De esta forma, al referirse al concepto de «ventaja competitiva sostenible en el tiempo«, Michael Porter hace referencia a la posibilidad de encontrar una posición en el mercado donde una empresa pueda sobrevivir y obtener beneficios a medio y largo plazo, teniendo en cuenta que, en ese mercado, va a haber otros competidores con estrategias distintas que van a competir con ella por los potenciales clientes.

Las estrategias genéricas de Porter están muy ligadas a otro concepto del mismo autor, llamado Modelo de las 5 fuerzas de Porter, el cual sirve para poder identificar el grado de competitividad dentro de un mercado.

Las estrategias genéricas de Porter son las siguientes:

• – Liderazgo en costes.
• – Diferenciación.
• – Enfoque en nichos (segmentación).

El propósito de estas estrategias genéricas es poder servir a las empresas como modelo a seguir a la hora de poder definir su forma de funcionar para conseguir una ventaja competitiva sostenible. Dicho de otro modo, una empresa que quiera competir exitosamente en el mercado, debería definir e implantar una estrategia para poder conseguir y mantener una ventaja competitiva. Para ello, Michael Porter nos sugiere basarnos en sus estrategias genéricas.

 

Su origen e historia: Michael Porter

Michael Porter, nacido en 1947, es un famoso profesor de la Universidad de Harvard y autor de varios libros donde estudia temas relacionados con la estrategia de empresa, y en concreto temas relacionados con la competitividad. Durante su carrera, ha publicado diversas teorías como la de las estrategias genéricas, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, los modelos de clusters o la cadena de valor. Todas ellas han sido ampliamente aceptadas y han sentado las bases sobre el estudio de la estrategia empresarial moderna durante la segunda mitad del siglo XX.

A pesar de ser una teoría muy simple y que actualmente está considerada como obsoleta, las estrategias genéricas de Michael Porter siguen siendo una de las teorías que más se estudian en el mundo de la estrategia empresarial. Esto es debido a que esta teoría sienta unas bases claras acerca de cómo funciona el mercado, y nos permite poder definir una estrategia exitosa para competir. Una vez estudiada esta teoría, normalmente se estudian también otros conceptos complementarios como Las 5 fuerzas de Porter, Análisis DAFO, Análisis CAME, planes de negocio o la estrategia del océano azul.

 

Las tres estrategias genéricas en detalle: Liderazgo en costes, diferenciación y enfoque

Las tres estrategias genéricas propuestas por son las siguientes: Liderazgo en costes, diferenciación y enfoque. Las dos primeras de ellas son las principales, y la tercera es un posible complemento añadido a las dos primeras.

A continuación explicamos cada una de ellas:

– Liderazgo en costes: La estrategia de liderazgo en costes consiste en conseguir ser la empresa que ofrece los productos más baratos del mercado.

De esta forma, una empresa que siga esta estrategia buscará vender muchos productos a un precio muy barato y con escaso margen de beneficio. Para ello, normalmente este tipo de empresas se centran en ofrecer productos muy básicos, con procesos muy optimizados, materias primas baratas y enfocados a vender en grandes cantidades al mayor número posible de clientes.

Ejemplos de esta estrategia: Productos de marca blanca (productos básicos de comida o higiene, productos tecnológicos baratos de bajas prestaciones, prendas básicas de ropa sin marca, etc).

 

– Diferenciación: La estrategia de diferenciación es opuesta a la de liderazgo en costes. En este caso, se basa en diseñar y vender productos que los clientes perciban como únicos, y que por lo tanto estén dispuestos a pagar un mayor precio por ellos.

Las empresas que siguen esta estrategia, buscan vender un menor número de productos pero con un mayor margen de beneficio unitario. Para ello, se diseñan productos de mayor calidad, con más funcionalidades y con extras que hagan que el cliente aprecie más el producto. Para conseguir esto, se pueden usar varias vías: materias primas de alta calidad, mejor tecnología, mejor diseño, más prestaciones adicionales, mayor soporte, marketing, etc.

Ejemplos de esta estrategia: Productos de gama alta y de marca (coches de alta gama, teléfonos móviles de lujo, ropa de marca, etc).

 

– Enfoque en nichos: Por último, la tercera estrategia genérica es la de enfoque y segmentación, y puede concebirse como una estrategia independiente, o bien como un complemento a las dos estrategias anteriores.

La estrategia de enfoque en nichos se basa en diseñar productos enfocados a nichos concretos de clientes con gustos muy específicos y que están dispuestos a pagar más por productos adaptados a sus necesidades. Normalmente este enfoque se hace en nichos pequeños para los cuales los competidores no han lanzado productos concretos. El éxito de esta estrategia se basa en gran medida en lograr localizar exitosamente nuevos nichos que no estén ocupados y que tengan un número suficiente de posibles clientes como para poder rentabilizar el producto.

Ejemplos de esta estrategia: Productos diseñados específicamente para un tipo determinado de deportistas (relojes a medida para nadadores, relojes a medida para corredores, etc).

 

Autor: PDCA Home

Think tank: empresas generadoras de ideas

¿Has oído alguna vez hablar de los Think Tank?

Por lo general son instituciones o grupos de expertos que tienen un objetivo final sobre la generación de ideas sobre el ámbito que sea, político, económico, empresarial, tecnológico, social… Estas bases sobre generación de ideas o pensamientos estaban inicialmente muy asentadas en EEUU, pero actualmente están cada vez extendidas por todo el mundo. Estamos hablando de grupos de expertos capaces de marcar la estrategia de un grupo social, una empresa o hasta de un país.

Muchas empresas empiezan a tener lemas asociados a su marca, o directamente de la innovación que puede tener esa empresa frente a su competencia y todas presumen de su tecnología puntera u otros ámbitos de pensamiento.

El hecho es que si entramos en las oficinas centrales de Heritage Foundation, veremos su lema “Ideas have consequences”. Hay que decir que esta organización es una de los mayores Think Tanks del mundo. Hacen referencia a que la evolución o el progreso humano está condicionado sobre la generación continua de nuevas ideas. Un dato importante es que sobre el 80% de los Think Tanks mundiales residen en EEUU.

Volviendo al ámbito empresarial la traducción que se ha hecho sobre el Think Tank es  “Laboratorio de Ideas”. Es un hábito que se lleva aplicando desde la Segunda Guerra Mundial, donde un grupo de expertos en cuestiones bélicas y socio-políticas, se encargaban de gestionar áreas tras las contiendas. Esto se popularizó en ciertos sectores elitistas y se consiguió crear fuertes grupos de empuje ideológico.

 

¿Cómo funciona esta metodología?

Se genera un Think Tank Oracle, es decir, un grupo de expertos con un tamaño variable de miembros, puede ir de 5 a 10, depende de qué tamaño muestral vayas a necesitar para tu estudio, pero si contar con las personas que tengas el conocimiento para poder ayudar en la consecución del proceso de generación de ideas de forma ágil.

Una vez reunido todo el equipo el siguiente paso es dar un tiempo límite, con respecto a este tiempo variara en función del conocimiento de los Think Tanks y de la complejidad del objetivo de la reunión. Como en toda actividad relacionada con la generación de ideas vamos a explicar el objetivo de la reunión, con esto se reparten a los Think Tanks Oracle unas fichas que tendrán que cumplimentar, en estas fichas podemos exponer preguntas a objetivos concretos, es decir, se pueden hacer preguntas con un objetivo claro de contestar de forma concisa a situaciones planteadas, con esto iremos al detalle de lo que estamos buscando. El siguiente paso es hacer equipos con los participantes del Think Tank Oracle.

Además cada persona debe escribir ideas acerca del objetivo de la reunión, destacar que el numero de ideas ha de ser limitado, lo ideal es de 3 a 5, de esta manera centramos los pensamientos de los participantes sobre el objetivo. Una vez que las ideas han sido escritas el siguiente paso es exponerlas sobre la mesa, con esto cada asistente deberá elegir 3 ideas de las que se han expuesto, no pueden ser las suyas. Una vez que las tiene seleccionadas deberá generar otro número de ideas ampliando el número de ideas que teníamos en un inicio. Se van a generar ideas repetidas pero habrá un momento en el que las ideas vayan siendo menos, de tal forma que, o surgen ideas no relacionadas con el objetivo del Think Tank training o aparecerán ideas brillantes basadas en la filosofía de la Serendipia (Serendipity).

Como últimos pasos, se exponen todas las ideas, se eliminan las repetidas y el resto se agrupan por similitud para poder sintetizar todas las ideas para tener unos criterios más claros. Podemos agrupar todas estas ideas mediante un diagrama de afinidad. Y Para finalizar con el último paso vamos a votar las ideas, entonces las ideas más votadas serán aquellas que se priorizarán contra el resto o que serán realizadas, ya que son las más relevantes.

Autor: PDCA Home

Cómo definir la misión, visión y valores de una organización

¿Qué son la visión, la misión y los valores de una organización? ¿Cómo se definen y para qué sirven? 

A la hora de crear una nueva organización, empresa, asociación, proyecto, etc… las primeras preguntas que nos debemos hacer es «Qué queremos hacer» y «Cómo queremos hacerlo». A partir de ahí podremos formular los objetivos que queremos conseguir y las estrategias que vamos a seguir para alcanzarlos.

Pues bien, la definición de la «misión, visión y valores» es la base para todo ello. Consiste en dejar por escrito el propósito de la organización, sus metas a alcanzar y su forma de hacerlo.

 

Introducción

Hace casi cuatro años publicamos en esta web varios artículos sobre cómo y por qué hay que definir los propósitos y estrategias en las organizaciones. Por ejemplo, Victoria E. escribió en su momento un post sobre la importancia de de definir la misión y visión de una organización para conseguir sus metas.

Otro artículo relacionado con este tema es uno que habla sobre cómo definir la política de una organización. La política de una organización es una declaración de los principios generales que la empresa se compromete a cumplir.

También hemos hablado sobre cómo crear un plan de negocio, donde el primer paso es definir  los datos básicos sobre la empresa: ¿Qué queremos hacer? ¿Cuáles son los objetivos? ¿Cómo vamos a alcanzar estos objetivos? ¿Cuál va a ser la estrategia para hacerlo?

En definitiva, lo que se ve es que todo nuevo proyecto debe comenzar por la definición de estos tres aspectos: Misión, visión y valores.

 

1.- La misión

La misión cuenta lo que somos: ¿Qué hacemos? ¿Cuál es nuestra actividad? ¿Qué ofrecemos? ¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿Qué nos diferencia de los demás en las tareas que hacemos?

Por ejemplo, la misión de una empresa de hoteles podría ser ofrecer habitaciones de hotel de alta calidad a un precio asequible. O la misión de una empresa de energía podría ser producir y distribuir electricidad proveniente de fuentes limpias.

 

2.- La visión

La visión habla de los propósitos que queremos llegar a conseguir:  ¿Cuál es nuestro propósito a largo plazo? ¿Qué nos gustaría llegar a ser?

Por ejemplo, la visión de una empresa de hoteles podría tener una extensa red de hoteles por todo el país. O la visión de una empresa de energía podría ser llegar a ser líder en su sector.

 

3.- Los valores 

Los valores hablan de nuestra forma de ser: ¿Qué reglas éticas y de funcionamiento nos guían?¿Cómo queremos ser vistos?

Algunos ejemplos de valores son: Cooperación, trabajo en equipo, participación, proactividad,  I+D, innovación, transparencia, responsabilidad social,  responsabilidad medioambiental, orientación a los resultados, orientación a las personas, orientación al cliente, creación de valor,  calidad, mejora continua, uso de nuevas tecnologías, liderazgo, eficiencia, etc.

En gran medida, los valores están relacionados con la cultura empresarial y la política de la empresa. También deben estar alineados y ser coherentes con su estrategia.

 

Ejemplo de declaración de misión, visión y valores 

Para terminar, vamos a poner como ejemplo la declaración que escribió Pablo Ledesma para nuestra web hace unos años.

«Misión, visión y valores de PDCA Home»

• Misión: PDCA Home es una página web dedicada al mundo de la gestión empresarial, enfocada a principalmente al sector de la calidad, e incluyendo también contenidos sobre medio ambiente, prevención de riesgos laborales, responsabilidad social corporativa, organización industrial, coaching, etc.
  Los contenidos, noticias y publicaciones de la web están enfocados tanto a profesionales de sector como a estudiantes y personas interesadas en el tema, del mismo modo, el foro está pensado para servir como un lugar de encuentro donde poder compartir información y resolver dudas acerca de todos los temas mencionados anteriormente.

• Visión: PDCA Home busca ser un lugar de referencia para profesionales e interesados en temas relacionados con la calidad y la gestión empresarial, buscando ofrecer todo tipo de artículos, noticias y herramientas que permitan a nuestros usuarios acceder a toda la información que necesiten de forma rápida y gratuita.

• Valores:
  • Colaboración: Trabajando con colaboradores internos y externos, apoyando y cediéndoles en cada momento el protagonismo a los autores con sus publicaciones, opiniones y artículos.
  • Compromiso: Actuamos de forma socialmente responsable y estamos comprometidos en todas nuestras actividades, cuidando y fomentando las buenas prácticas y el respeto por el entorno.
  • Innovación: Promovemos la búsqueda y generación de ideas creativas e innovadoras.
  • Confianza: Uno de los grandes objetivos de nuestro equipo es ayudar a las personas que visitan el portal a cumplir con el fin último de PDCA Home, que es conseguir la satisfacción del usuario en cuanto a la calidad y fiabilidad de la información publicada en la web.

 

Comunicar y actualizar la declaración

Normalmente la declaración de Misión-Visión-Valores se pública para que la pueda leer quien esté interesado en conocernos. Aquí puedes ver algunos ejemplos de entidades conocidas: Hoteles NH o Greenpeace.

Una vez publicada, no hay que olvidarse de actualizarla periódicamente. A modo de curiosidad, la web PDCA Home fue creada en el año 2012, e inicialmente iba solamente enfocada al mundo de la gestión de la calidad. Con el paso del tiempo, decidimos ampliar su temática a otras disciplinas como el medio ambiente, la gestión empresarial, la logística o la organización industrial. También decidimos añadirle una red social y traducir algunos artículos a la versión en inglés.

¿Por qué cuento esto? Lo cuento porque es normal que la mayoría de organizaciones que se crean con un propósito determinado, con el tiempo se adapten y reorienten. Estos cambios deben ser reflejados en la declaración de misión-visión-valores, así como en la política (en el caso de tenerla). Por ello, esta es la forma ideal de conseguir que todas las personas interesadas en tu proyecto tengan una idea clara de sus propósitos y de cual es su estado actual.

La estrategia del océano azul: Cómo crear mercados sin competidores directos

La estrategia del océano azul nos muestra una forma distinta de ver el mundo empresarial. ¿Cómo podemos vender y obtener beneficios cuando en los mercados hay cada vez más empresas? ¿Cómo podemos competir contra ellas? La estrategia de los océanos azules nos da una posible solución: No es necesario competir, sino que basta con elegir el mercado correcto.

 

Las estrategias competitivas y el origen de la estrategia del océano azul

En los años 80, Michael Porter plantea una serie de «estrategias competitivas» genéricas, que las empresas podían usar para obtener una ventaja competitiva en el mercado. Estas estrategias son tres:

• Liderazgo en costes (poner precios bajos y producir en grandes cantidades).
• Diferenciación de productos (hacer productos únicos)
• Enfoque en nichos de mercado (centrarnos en nichos concretos).

Posteriormente a Porter, muchos otros autores han desarrollado sus teorías al respecto, con otras visiones distintas para crear estrategias.

En concreto, la estrategia del océano azul surge en los años 90, ideada por el coreano W. Chan Kim.  Su idea dice que, en la situación actual donde los mercados están cada vez más saturados de competidores que deben bajar los precios de sus productos cada vez más para no perder clientes, hay que buscar otros mercados alternativos donde la competencia no exista o no sea tan alta.

De esta forma, si logramos identificar oportunidades para crear nuevos mercados donde la competencia sea menor, podremos vender nuestros productos en ellos sin necesidad de competir con otras empresas.

 

¿Qué son los océanos rojos y los océanos azules?

Según esta teoría existen dos tipos de mercados: Los océanos rojos y los azules.

Los océanos rojos son aquellos donde existen muchas empresas compitiendo entre ellas. Esto da lugar a muchos productos similares en el mercado, y a la necesidad de bajar los precios y pelear por obtener cuota de mercado. Todo ello significa que es muy complicado obtener beneficios a largo plazo en este tipo de mercados, y que muchas veces se lucha solamente por la supervivencia.

Por contra, los océanos azules son aquellos mercados donde la competencia es muy baja o nula. Las empresas que trabajan en estos mercados tienen más margen para decidir sus precios y no están tan presionadas como en los océanos rojos.

 

¿Cómo crear e implementar la estrategia del océano azul?

Una vez definidos los conceptos de océano rojo y azul, el camio a tomar está claro: Todo el mundo querrá ir a los océanos azules, pero ¿Cómo hacerlo?

Hay dos formas básicas de entrar a trabajar en océanos azules:

• Podemos identificar cuáles son los océanos azules existentes y entrar en ellos.
• O bien, podemos crear nuestros propios océanos azules.

Para crear océanos azules debemos conocer qué es lo que buscan los usuarios y adaptarnos a sus necesidades. Debemos basarnos en los análisis de mercado y en la innovación para ofrecer lo que las personas buscan, pero que nadie más les da en este momento.

Por ejemplo, podemos crear nuevos mercados haciendo adaptaciones de productos tradicionales para que sean usados por nuevos clientes (por ejemplo, una fábrica de golosinas y caramelos para niños, puede lanzar una línea de productos para personas mayores). O bien, también podemos buscar productos sustitutivos a los nuestros para reenfocar y ampliar nuestro negocio (por ejemplo, en el sector del ocio. Si somos los dueños de una empresa de cines e  identificamos que a las personas que van al cine, luego se suelen ir a cenar a un restaurante, entonces los dueños de los cines podrían decidir añadir un servicio de comida dentro del cine).

En definitiva, la estrategia de los océanos azules consiste en innovar para adaptar o crear nuevos productos y servicios, para lograr salir de los mercados colapsados y posicionarnos en mercados alternativos donde poder captar y mantener a los clientes más fácilmente.

Autor: PDCA Home 

¿Qué es y cómo elaborar un plan de negocio? Aspectos a considerar y ejemplos

A la hora de montar una nueva empresa lo más importante es tener una buena idea y que esta sea viable. No obstante, es muy aconsejable que antes de empezar a gastar tu dinero en realizar las inversiones necesarias, hagas un estudio de mercado, una previsión de cómo va a funcionar tu futuro negocio, y si este va a ser rentable o no.

Para tener una idea global de si un negocio va a ser viable o no, se elaboran los llamados planes de negocio (o planes de empresa), que son unos documentos donde se incluyen de manera resumida las ideas clave del negocio, con algunos indicadores y ratios de rentabilidad esperada.

 

¿Qué es un plan de negocio?

Un plan de negocio (o plan de empresa, o proyecto de negocio) es un documento en donde se resume cuál es el modelo de negocio que queremos crear, y se calculan cuáles van a ser las previsiones de ingresos y gastos. De esta forma buscamos conocer si a medio y largo plazo el negocio puede ser rentable.

En este documento se incluyen datos sobre las dimensiones del futuro negocio, la inversión inicial para empezar a funcionar, los costes que tendrá (empleados, alquileres, materias primas, impuestos… ), la capacidad de producción, la estimación de los ingresos (en función de las ventas, que siempre van a ser inferiores a la capacidad máxima), la forma de darnos a conocer (publicidad, boca a boca…), los requisitos legales a cumplir (obtención de licencias, leyes que nos aplican, normativas y certificaciones necesarias…), etc.  En resumen, todo lo necesario para que un potencial inversor que lea este documento pueda saber si el negocio tendrá posibilidad de ser rentable o no.

En muchos casos, a la hora de buscar financiación en bancos, agencias de capital riesgo, business angels, o para buscar nuevos socios que inviertan el negocio, el plan de negocio será uno de los documentos que nos pedirán.

 

¿Qué debe incluir un plan de negocio?

Para poder calcular si un posible negocio será rentable o no, tendremos que obtener información detallada de todo aquello que pueda influir en él. Algunos de los datos los podremos obtener fácilmente (por ejemplo el precio del alquiler de un local), otros tendremos que preguntarlos a expertos (como los precios y tiempos de entrega de los proveedores, o las tasas e impuestos a pagar), y otros no tendremos más remedio que suponerlos (por ejemplo, el número de clientes que tendremos).

Estos son los principales datos que tendremos que conocer:

• Datos básicos sobre el proyecto: Definir la actividad que vamos a llevar a cabo, y la misión, visión y valores. ¿Qué queremos hacer? ¿Cuáles son los objetivos? ¿Cómo vamos a alcanzar estos objetivos? ¿Cuál va a ser la estrategia para hacerlo?

• Inversión inicial necesaria y la forma de obtenerla (con dinero propio, con la ayuda de otros socios capitalistas, con prestamos de los bancos, con subvenciones, con capital riesgo…).

• Dimensiones del negocio: Tamaño del local, número de empleados (y su salario), capacidad de producción, número de clientes que podemos atender a la vez…   todo esto variará según el tipo de negocio que tengamos pensado.

• Previsión de los costes: Costes de las materias primas, de personal, del alquiler del local y/o maquinaria, de electricidad, de Internet, impuestos, publicidad, posibles pérdidas por deterioro…

• Estimación de los ingresos, volumen de ventas, política de precios y margen de beneficios: Los ingresos suelen venir principalmente de las ventas. Para estimar los ingresos habrá que estimar cuántas ventas esperamos tener, lo cual puede ser complicado. Algunas veces para calcular los ingresos con mayor precisión se prevén varios escenarios posibles: Un escenario adverso (con pocos clientes), un escenario normal (el esperado) y uno próspero (con muchos clientes), para así poder calcular cómo variará la rentabilidad del negocio en función de las ventas.

• Otros ratios económicos y financieros: Datos de apalancamiento, tesorería, flujos de caja, formas de financiación, costes de la deuda, liquidez y solvencia…  Planificar todo esto es importante ya que durante los primeros 6 a 18 meses casi ningún negocio es rentable, así que es esencial tener una buena previsión de los movimientos de dinero para poder cubrir todos los pagos sin problemas.

• Otros datos estratégicos: Forma de darse a conocer, estrategias de marketing, perfil de los clientes potenciales y nichos de mercado, fidelización de clientes, estrategias de diferenciación, definición de los procesos clave, datos de la competencia, planes de expansión a largo plazo…

Un plan de negocio detallado puede ocupar más de 100 páginas, mientras que una versión resumida donde se incluyan solo los aspectos clave no debería ocupar más de 5 páginas.

 

Algunos factores importantes a tener en cuenta a la hora de planificar tu futuro negocio

Antes de convertirte en empresario (o emprendedor, como está de moda llamarlo), debes de saber que entre el 50% y el 90% de las nuevas empresas fracasan en sus primeros años de existencia (en España, en el periodo 2000-2006, el 50% de empresas quebraron durante los primeros 5 años). Este porcentaje puede variar en función del sector/país/año considerado, pero sea como sea es lo suficientemente alto como para tenerlo en consideración. Por ello, antes de plantearte crear un negocio, tienes que pensar en «todo lo que podría salir mal» para solventarlo, o para que al menos no acabes en quiebra con una deuda que no puedas pagar:

Algunos factores a tener en cuenta:

Factores endógenos (aquellos que puedes modificar): ¿Hay demanda para tu producto o servicio? ¿La zona donde vas a instalar el local es la correcta?  ¿El coste de fabricación es asequible? ¿Qué precios vas a poner? ¿El margen de beneficios es el adecuado? (si buscáis por internet hay muchas quejas con algunas franquicias de comida barata donde los dueños han acabado en la ruina porque aunque tenían el restaurante lleno, el margen de beneficio de las ventas era tan bajo que no cubrían los costes). ¿Has planeado cómo funcionará la logística? (tiempos de entrega, almacenes, costes de stock…), ¿A través de qué vías te vas a dar a conocer? ¿Cuál es la forma de entregar el producto? ¿Cómo vas a gestionar las reclamaciones? ¿Qué vas a hacer para evitar impagos? ¿Cuántas personas vas a contratar? ¿A cuántos clientes puedes atender a la vez? ¿Cerrarás el negocio en vacaciones? ¿En cuánto tiempo vas a amortizar la inversión? ¿Cuánta vida útil tienen los equipos que vas a comprar? etc.

Factores exógenos (aquellos que no puedes modificar): ¿Tu producto o servicio es viable?  ¿Hay mucha competencia en el sector? ¿Estamos en una situación de bonanza económica o de crisis? ¿Necesitas alguna licencia para funcionar? ¿Cuántos impuestos y tasas hay que pagar? (Quizá haya que contratar a alguna asesoría que te lleve los temas legales), etc.

Una herramienta muy útil para ayudarnos a responder este tipo de preguntas es la Matriz DAFO.

 

Ejemplo de plan de negocio

A continuación os copio los datos clave de un ejemplo de plan de negocio de una peluquería, obtenido de la web de la Xunta de Galicia  

Puedes acceder al documento completo en http://www.igape.es/es/crear-unha-empresa/crear-unha-empresa/plan-de-negocio/modelos-del-plan-de-negocio/item/459-perrucaria 

Datos básicos del negocio:

Inversiones necesarias:

Costes previstos por años:

Nota: Vemos que la inversión inicial de 24.300€ no se paga el primer año, sino que se va devolviendo durante varios años (esto es lo normal y para eso habitualmente se pide financiación a los bancos). La ventaja de hacer esto es que así podemos pagarlo más fácilmente durante toda la vida útil del proyecto… no obstante, el peligro de hacer esto es que si nuestro negocio cierra antes de tiempo tendremos que hacer frente a los pagos que falten, lo cual en el caso de que te hayas financiado mediante un préstamo bancario te puede meter en problemas.

 

Política de precios y estimaciones de ingresos el primer año:

Previsión de la cuenta de resultados:

Previsión de la rentabilidad por años:

Como se ve en el ejemplo, el primer año se tienen pérdidas, pero a partir del segundo año sale una rentabilidad bastante alta.

 

Si el negocio tiene pérdidas durante varios meses… ¿Cuándo es el momento de cerrar?

Desafortunadamente en la actualidad el mercado está tan saturado que un negocio común como una peluquería, una tienda de ropa, un bar o un restaurante es cada vez más difícil que sea rentable. Probablemente a ti también te haya pasado que hayas ido por una calle de tu ciudad o por un centro comercial, y veas como cada mes cierran locales y abren otros nuevos… Esto muchas veces es debido a personas que montan sus ideas de negocio pensando en que van a ser rentables, pero van pasando los meses y ven que cada vez tienen más pérdidas (o lo que es peor, abren una franquicia, que a parte de no ser rentables algunas veces, un porcentaje de lo que ganas se lo tienes que pagar al franquiciador). Esto crea un dilema…  Si pasado un tiempo tu negocio sigue teniendo pérdidas ¿debes mantenerlo abierto esperando tiempos mejores o debes cerrarlo?

Lo que se suele recomendar en estos casos es que estudies cómo les ha ido a otros negocios similares, que observes la zona donde estás situado (hay algunas calles y centros comerciales que parecen que están malditos y acaban quebrando todos los negocios que abren allí), y sobre todo, que antes de crear tu empresa, estudies un gran numero de planes de negocio para tener prevista esta situación.

En la mayoría de planes de negocio, las previsiones contemplan que el primer año de funcionamiento del negocio siempre suele dar pérdidas, pero si a partir del segundo año no empezamos a tener beneficios, quizá sea el momento de replantearse si estamos cumpliendo con los objetivos iniciales, o si deberíamos cerrar para no seguir perdiendo dinero.

 

Ejemplo de la peluquería obtenido de www.igape.es

Razones para trabajar en una STARTUP

Actualmente es difícil escuchar el noticiero, la radio o leer cualquier publicación de negocios sin escuchar el término «Startup» en reiteradas ocasiones pero, ¿Qué es? Y ¿Cómo funcionan estos novedosos negocios?

Una Startup es una empresa de pequeño o mediano tamaño, normalmente ligada al sector tecnológico, delimitada en el tiempo (generalmente de reciente creación) y que parte de una idea de negocio innovadora, diseñada para satisfacer una necesidad muy específica o especializada en un nicho de mercado.

Las startup se crean pensando en que puedan convertirse en un negocio rentable trascurrido un tiempo desde su creación, ya que en sus fases iniciales sus costes suelen ser mayor que sus ingresos (al igual que ocurre en todas las empresas de reciente creación). Además, en el caso de tener éxito, las startup tienen una capacidad de crecimiento mucho mayor que los modelos de negocio tradicionales.

 

Tres principios únicos de las startup y que todo lugar de trabajo debería tener

Pasión o gusto: Expertos en desarrollo de negocios destacan que para generar un proyecto exitoso se requiere trabajar en algo que te apasione, pues los resultados dependen del interés y tiempo que se le dediquen. Si no disfrutas lo que haces esto se ve reflejado en el negocio y lo condena al fracaso. Cada Startup, al ser un proyecto independiente y de poco presupuesto se vale totalmente del compromiso y gusto de sus fundadores para llevarla en conjunto, al éxito y la rentabilidad.

Optimización absoluta: Si bien optimizar cada canal es una prioridad para cualquier negocio, las Startup toman muy enserio este concepto pues sus presupuestos, públicos y alcances, siempre son limitados o condicionados por distintos factores que las obligan a pensar al máximo cada movimiento.

Flexibilidad: Planear es un aspecto determinante que ayuda a construir hábitos y mantener el camino de un negocio, pero nadie entiende mejor las necesidades e inmediatez de los consumidores actuales que una Startup y por ende, son empresas flexibles en cada rincón, capaces de cambiar rápidamente en cualquiera de sus áreas para responder rápido, eficiente e inmediatamente a su entorno.

Las Startup en ocasiones sin saberlo, están creadas bajo estas características, por ello su éxito como negocio y excelente lugar de trabajo. Sus circunstancias, como el tamaño, estar ligadas al sector tecnológico y creadas por gente apasionada hacen que los principios de “una cultura laboral ideal” sean aplicados en este modelo más fácilmente.

 

¿Casualidad?

No es casualidad que empresas “pequeñas” (de entre 50 y 500 colaboradores) sean parte de los análisis de Great Place to Work y además, logren excelentes resultados. Aunque no existe una categoría dirigida a las Startups es solo cuestión de tiempo para que sean consideradas de manera oficial, parte de “los mejores lugares de trabajo”.

En LATAM la competencia de los líderes en la asignación y coordinación de las personas es el principio más valorado por los empleados, le siguen la confianza, el compromiso y el orgullo por el lugar de trabajo los cuales, en conjunto, generan la satisfacción laboral.

Jaime Bárcenas, Gerente Senior de la firma de servicios profesionales EY y profesor en la Pontificia Universidad Javeriana en Bogotá menciona que el juicio de valor a una “perfecta coordinación” que prevalece en esta región, podría relacionarse con el hecho de que muchos empleados latinoamericanos suelen trabajar más horas que los empleados de países desarrollados, situación generada por una mala administración.

Las plataformas online tienen gran potencial el cual, ha quedado en evidencia con proyectos como Linio, empresa fundada en 2012 que inició como startup y hoy, constituye el E-commerce más grande de LATAM así como el retail mexicano de mayor audiencia en el país con 1.76 millones de visitas al mes según cifras del primer trimestre de 2015.

Aunque no se tiene definido cuándo una startup deja de serlo, se reconoce como la principal característica de esta evolución el momento en el cual la empresa logra el break-even point (o umbral de rentabilidad), es decir, cuando gasta lo mismo que ingresa logrando estabilidad y planeación a futuro, así lo confirma Bernardo Cordero director general de Linio México, “Nosotros como cualquier e-commerce del tamaño que tenemos, apostamos más a largo plazo”

Las nuevas generaciones y la notable necesidad de mejorar las condiciones de trabajo han hecho que el impulso y creación de proyectos de este tipo sea cada vez mayor pues la flexibilidad de las startup permite que cualquier persona pueda participar en el sector y hacer de una idea un negocio rentable y con un crecimiento acelerado.

 

Fuentes:

• http://www.soyentrepreneur.com/
• http://www.greatplacetowork.com.mx
• http://comohacerpara.com/
• http://puntoedu.pucp.edu.pe/
• http://eleconomista.com.mx/
• https://medium.com/
• http://www.linio.com.mx

Autor:  Linio 

Cómo puede mejorar una empresa escuchando lo que le piden sus clientes

Hace un tiempo que me preocupa ver cuántos recursos invierten las compañías en solicitar opiniones (feedback) a sus clientes, y a la vez, cuánto descuidan el paso siguiente: gestionar mejoras en función de la información que obtienen de parte del cliente.

Por supuesto, conocer las opiniones de los clientes es el primer paso, para saber exactamente adónde es prioritario mejorar. Sin embargo, la sola información acerca de las prioridades no implica en sí misma una mejora del servicio.

Pongamos a prueba este concepto:

 

Qué agrega valor y qué no

Supongamos que disponemos de un presupuesto de 3.000€ para mejorar nuestro servicio. El primer paso es conocer adónde quiere el cliente que mejoremos. Pero si sólo el hecho de solicitar el feedback del cliente nos consume los 3.000€, ¿de qué nos sirve?

¿No sería mejor invertir esos 3.000€ en algún proyecto de mejora a nuestro buen criterio, aún sin saber si es la prioridad para el cliente? Esta decisión, de actuar “a ciegas” (o sin conocer directamente la voz del cliente), aunque puede no dar en el blanco, genera valor de algún modo, produce alguna mejora.

En cambio, la decisión anterior, que se conforma con obtener un conocimiento acabado de lo que quiere el cliente, pero se queda sin recursos para darle lo que necesita, es puro desperdicio.

Por supuesto, actuar a ciegas no es lo que recomiendo a nadie, pero plantear este escenario pone en blanco y negro aquello que agrega valor: generar mejoras reales, y lo que se convierte en un gasto sin sentido, en un desperdicio, al no dar el paso siguiente: averiguar las opiniones de los clientes sin generar ninguna mejora a partir de esa información.

Una decisión inteligente sería balancear esos recursos, por ejemplo destinando 1.000€ en un proyecto menos ambicioso para conocer lo que el cliente opina, y los otros 2.000€ para trabajar en mejoras a partir de esa información.

 

La investigación que revela falta de acción en mejorar a partir de la voz del cliente

Una investigación de Temking Group del año 2013 nos aporta interesante información al respecto, y ha confirmado mi sensación respecto a este tema.

Les han preguntado a las compañías cuán buenas se consideran en solicitar feedback a sus clientes, y por otro lado, en producir cambios en función de esa información que obtienen.

 

Estos son los datos que obtuvieron:

• 74% de las compañías se consideran buenas/muy buenas solicitando la opinión y sugerencias (feedback) a sus clientes.
• 30% de las compañías se consideran buenas/muy buenas realizando cambios en función de los datos (insights) que reciben de ellos.

 

¿Qué está sucediendo con el 44% de las empresas que son buenas obteniendo la opinión de sus clientes, pero no consiguen actuar en consecuencia? Simplemente, están desperdiciando sus recursos. Y no sólo eso, sino que también están molestando a sus clientes inútilmente, porque les roban su tiempo para responder encuestas, y no les ofrecen ninguna mejora a cambio.

¿En qué situación se encuentra tu organización?

¿Cuánto están destinando a solicitar feedback de sus clientes, y cuánto a producir mejoras en función de esa información? Un buen balance de recursos es la mejor decisión.

 

Biografía del autor:

Mariana Pizzo

Soy una profesional apasionada por la calidad en el servicio, y por ayudar a quienes tienen este desafío dentro de las organizaciones a incrementar la satisfacción de sus clientes. Soy autora del libro "Cómo servir con excelencia".

¿Qué impuestos y otros gastos tiene que pagar un autónomo?

¿Cuánto tienes que facturar en España siendo autónomo para poder vivir? ¿Qué gastos tiene ser autónomo?

Mucha gente se queja de la gran cantidad de costes que tiene un autónomo (principalmente impuestos y otros tributos). Pero… ¿es esto cierto o no? ¿un autónomo paga más o menos tributos que un asalariado?

Para ayudar a dar una visión general del tema, aquí tenéis una lista resumida de los impuestos a pagar siendo autónomo en España:

 

CUOTAS DE LA SEGURIDAD SOCIAL:

Esta cuota a pagar es de aproximadamente 260€ al mes, y varía en función de la actividad que realice el autónomo.

No obstante, con las leyes de apoyo al emprendedor de los últimos años se han contemplado una serie de reducciones y bonificaciones a esta cuota (consultar las diferentes leyes de apoyo a los emprendedores: Ley 11/2013, Ley 14/2013…). De esta forma, hay casos donde los 6 primeros meses se recude la cuota hasta 50€, y los siguientes 15 a 30 meses se reduce también, aunque en un porcentaje menor (entre el 30% y el 80%).

Por otra parte, los asalariados también pagan a la seguridad social, solamente que en este caso es la empresa para la que trabajan la que se encarga de realizar este pago (por estas cosas es por lo que hay una gran diferencia entre “salario bruto” y “salario neto”).

 

IVA:

Técnicamente, el Impuesto de Valor Añadido no lo paga el autónomo / empresario, sino el consumidor final. No obstante, hay que tenerlo en cuenta porque es responsabilidad del autónomo recaudar esta cantidad para pagársela a Hacienda.

La cantidad a pagar a la Agencia Tributaria por el concepto de IVA se calcula como la diferencia entre el IVA recaudado de lo que vende y el IVA pagado por lo que compra (llamado “IVA repercutido” e “IVA soportado”).

El tipo general de IVA en 2015 es del 21%, y los reducidos del 10% y 4%. Por lo tanto, si el autónomo presta un servicio correspondiente al tipo general donde no tiene costes (o sea, no hay IVA soportado) y solo hay ingresos (o sea, un 21% de IVA repercutido que se incluye en la factura de venta del servicio prestado), entonces el autónomo tendrá que restar de lo que facture el 21% para Hacienda.

En resumen, “si no hay costes”, el IVA a pagar es del 21% de lo facturado.

 

IRPF:

El Impuesto de Renta de las Personas Físicas es el otro gran impuesto a pagar. Es un impuesto directo y progresivo, por lo que el porcentaje a pagar varía en función de la renta anual.

Para 2015 estos son los tramos de IRPF a pagar en función de la renta bruta anual de la persona:

Hasta 12.450€ anuales -> 20%
Hasta 20.000€ anuales -> 25%
Hasta 35.000€ anuales -> 31%
…
Más de 60.000€ anuales -> 47%

El IRPF lo deben pagar las personas físicas (tanto trabajadores por cuenta propia «autónomos«, como trabajadores por cuenta ajena «asalariados«), solo que en el caso de los asalariados se lo paga automáticamente la empresa donde trabajen a Hacienda.

En el caso de sociedades (S.L., S.A., etc… ) no pagan IRPF, sino Impuesto de Sociedades, aunque los administradores de la sociedad sí que deben estar dados de alta en la Seguridad Social en régimen de autónomos.

 

Otros tributos y gastos varios:

A los impuestos anteriores hay que añadirle el Impuesto de Actividades Económicas (en el caso de que aplique), aranceles (si importas bienes desde fuera de la UE), tasas, y otros tributos aplicables según la actividad realizada.

Además, hay otros gastos que suelen ir asociados, como el seguro de responsabilidad civil (en torno a 100€ o 200€ al mes, depende del seguro), pagos a la asesoría que te lleve la contabilidad (entre 50 y 100€ al mes), gastos de alquiler de local (añadiendo luz, internet…), gastos de transporte, gastos de reuniones, etc.

Trabajadores por cuenta propia vs Trabajadores por cuenta ajena

 

Entonces… ¿Paga más impuestos un autónomo o un asalariado? Los pagos a la seguridad social y el IRPF son pagados tanto por autónomos como por asalariados, por lo tanto “en teoría” ambos pagan similar.

El problema es que para un autónomo es mucho más difícil vender y facturar de forma constante, mientras que los asalariados tienen un sueldo fijo dependiente de su empresa. Además, los autónomos suelen tener mayores gastos y necesitan tener más conocimientos de economía y finanzas para poder hacer sus cuentas.

 

En conclusión: ¿Cuánto debe facturar un autónomo para tener un salario digno?

Ser autónomo no es sencillo (al igual que tampoco lo es tener una Sociedad Limitada o trabajar de asalariado). Hay que calcular muy bien el dinero que esperamos ganar antes de darnos de alta, porque si no conseguimos facturar más de 1500€-2000€ brutos al mes, el dinero que nos quede restando todos los impuestos, tasas y otros gastos puede ser demasiado bajo como para poder vivir de eso.

Nota final: Si encuentras algun error en este articulo, puedes comentarlo abajo.

Tres estrategias para no perder clientes en tu servicio de coaching o consultoría

En este artículo voy a contarte 3 estrategias que puedes usar para no perder clientes en tu servicio de coaching o consultoría.

Es frecuente que todo funcione bien en una conversación con el potencial cliente pero al llegar a la hora de hablar de precios, la cosa se tuerce.

Una estrategia efectiva para poder dar cabida a las personas que realmente quieren trabajar contigo pero no tienen suficiente dinero es tener una opción de plan de pagos. Sin embargo, hay que saber ofrecer alternativas que alienten a la persona a comprar y no a que huya corriendo.

En mi experiencia del día a día trabajando  con emprendedores y empresarios ,lo que más miedo les da en su negocio es no saber como encontrar clientes, pero no se plantean que una vez tengan a uno enfrente que tendrán que hacer para que se quede y quiera trabajar con ellos.

Nuestro principal objetivo es tener un programa de coaching o consultoría que cree resultados a corto plazo en nuestros coachees, para que así ellos mismos se conviertan en la prueba viva de que nuestro trabajo funciona .

Un plan de pagos mal estructurado lo único que conseguirá será tener a un cliente poco comprometido con obtener resultados y que piensa que puede marcharse en cualquier momento durante el proceso  . Necesitamos mantenerlo en un estado de «alerta» y que este motivado a conseguir resultados y trabajar.

¿Cómo lo haremos? Veamos 3 estrategias:

 

1. Depósito no reembolsable

Pide un depósito inicial alto, de 1/3 a 1/2. Esto hará entender al cliente que estás dándole alternativas pero tu buscas clientes comprometidos con lograr resultados , no personas que vean como pagar y sentarse a esperar que tu le soluciones la papeleta.

Personas con esta mentalidad no te interesan en tu negocio porque son vagas y no conseguirán resultados la mayoría de veces. Esto puede dar lugar a malentendidos del tipo «si fulanito no consiguió resultados entonces el programa no funciona» y esto no tiene porque ser así. Si tu programa es bueno funcionará pero tu cliente tiene que trabajar  para que las cosas sucedan.

Pongamos un ejemplo, si la inversión a tu programa es de  4,000 € y dura 6 meses, puedes pedir un depósito no reembolsable de  1.500€ y, dividir el resto en 4 pagos.

 

2. Animar a  pagar en su totalidad el programa dando un descuento.

Un cliente que paga en su totalidad esta mucho más comprometido a crear resultados y trabajar codo a codo contigo. Además no tiene que pasar por el proceso mental de ver cada mes una factura en su cuenta por trabajar contigo que pueda empezar a «tambalearlo emocionalmente» si no esta viendo resultados rápidos.

Por ejemplo, si tenemos nuestro programa de 4.000€ y la persona se decide a pagarlo íntegramente podemos realizarle un descuento sustancial de 500€, pagando únicamente 3.500€.

Si la persona esta interesada en nuestro programa esto le hará emocionarse y querrá comprar. Es como ir de compras, y ver justo la chaqueta que te querías comprar rebajado un buen %. ¿No te emociona y decides comprarla de inmediato? ¡Es una ganga!

 

 3. Firmar un acuerdo de coaching o consultoría antes de empezar.

Firmar un acuerdo de coaching  con todos los clientes antes de empezar a trabajar es un buen comienzo. En el acuerdo se indicará claramente las condiciones de pago y la garantía (si se ofrece alguna). Debe quedar muy claro que el cliente se compromete a pagar totalmente la inversión al programa, independientemente de la opción de pago elegida, inclusive si quisiera dejar el programa.

También es importante remarcar el hecho de que en «coaching», los clientes son los únicos responsables de los resultados del trabajo que se realiza.

Prueba estas estrategias en tu negocio de coaching o consultoría y me cuentas como te ha resultado ;D

Autora:  Laura Sánchez