El método GTD (Getting Things Done): Una forma de mejorar tu productividad

Getting Things Done (GTD) se puede traducir como «Resolviendo las cosas» o «Consiguiendo tener las cosas hechas».  Es una metodología para ayudarte a organizarte y gestionar tus tareas por hacer, que busca darte pautas para ser más eficiente en tu vida.

El autor del método GTD es David Allen, quien publicó en 2001 el libro Organízate con eficacia donde recoge sus enseñanzas.

 

En qué consiste el método GTD: Sus principios

El método trata de cómo debemos organizarnos para abordar de la mejor forma posible (eficaz y eficientemente) las tareas que tenemos pendientes por hacer. Para ello David nos da sus principios:

La idea principal consiste en que en vez de guardar de memoria en la cabeza la lista de tareas que tenemos pendientes, es mejor liberar nuestra mente, guardando estas tareas en otro lugar (por ejemplo, creando listas por escrito). De este modo, podremos dedicar nuestra mente por completo a concentrarnos en hacer las cosas que tenemos pendientes. Con esto conseguimos almacenar y hacer un seguimiento de las tareas pendientes de forma sencilla.

Esta forma de organizarnos nos permitirá abordar las tareas que tenemos por hacer una por una, sin olvidarnos de las cosas importantes y sin agobiarnos ni estresarnos, que es lo que nos hace bloquearnos en el día a día cuando las tareas por hacer se acumulan, haciéndonos sentir que no nos da tiempo a abarcarlo todo.

Esta metodología puede aplicarse tanto a nuestra vida laboral como a nuestra vida personal, y el concepto de «tareas por hacer» puede referirse a algo tan amplio como a las actividades propias del trabajo, como a tareas del hogar, familia, amigos, etc. (hacer documentos, entregar informes, mandar emails, hacer llamadas telefónicas, hacer recados, programar citas, hacer tareas domésticas, etc.).

 

Pasos para llevar a cabo el método GTD

Los pasos para aplicar GTD básicamente consisten en primeramente hacer una lista de tareas para luego procesarla, planificando cual es la mejor forma de ejecutar las tareas y posteriormente, con este trabajo de planificación realizado, poder dedicarnos a ejecutarlas una por una siguiendo la planificación inicial. Esta forma de funcionar es muy eficiente porque al haber planificado todo primeramente, posteriormente podemos centrarnos únicamente en hacer las cosas sin preocuparnos de lo demás, lo que nos permite enfocarnos más en la tarea en la que estamos realizando en cada momento, siendo más eficientes y sin tener estrés ni preocupaciones.

No podemos negar que esta forma de funcionar tiene ciertas similitudes con otras metodologías, como el ciclo PDCA, o con cualquier metodología de planificación. En general, podemos decir que en proyectos grandes, en tareas largas o en listas de cosas por hacer con muchos elementos, dedicar al inicio un tiempo a poner las cosas por escrito y pensar en cómo vamos a hacer las cosas (planificar) facilita mucho la ejecución posterior de dichas tareas.

Los pasos para aplicar el método GTD son los siguientes: Recopilar, Procesar, Organizar, Revisar y Hacer.

1. Recopilación de las tareas: El primer paso es recopilar las tareas por hacer o los elementos que queremos monitorizar. Se trata de agrupar en cubos las cosas que debemos recordar, realizar o mantener monitorizadas.

Con «cubos» nos referimos de forma genérica al lugar donde guardar esta información. Por ejemplo en una libreta de papel, agenda o documento de Word. Un sitio sencillo donde poder almacenar y posteriormente acceder a dichos datos.

Podemos hacer una agrupación, o cubo, para cada contexto (por ejemplo, tareas del trabajo, tareas del hogar…).

Con este primer paso liberamos a nuestra mente de tener que recordar todo el rato esta lista de cosas pendientes, para pasar a tenerlas escritas en el cubo, donde posteriormente podremos acceder a ellas y gestionarlas.

 

2. Procesar la información: El segundo paso consiste en procesar la información recopilada en el paso 1. Para ello tenemos que ir a cada cubo que hemos creado anteriormente, y analizar elemento por elemento (tarea por tarea), uno por uno.

Para cada elemento debemos preguntarnos si este requiere de una acción o no:

– Si el elemento (tarea) requiere una acción para ser realizado: Debemos diferenciar si esta acción la tenemos que hacer nosotros mismos (en este caso la archivaremos para realizarla posteriormente), o bien, si le corresponde hacerla a otras personas (en este caso delegaremos para que la realice quien corresponda).

Como caso particular de lo anterior, David pone una excepción: Aquellas tareas que se puedan realizar en menos de dos minutos. En este caso, hay que considerar si vale la pena archivarlas para realizarlas posteriormente, o si no sería más rápido hacerlas ya inmediatamente.

– Por contra, si el elemento (tarea) no requiere una acción para ser realizado: Debemos considerar si archivarlo para hacer un seguimiento posterior, o simplemente desecharlo (borrarlo).

 

3. Organizar los elementos en listas: El tercer paso consiste en organizar los elementos en estos grupos o listas sugeridas:

– Acciones por hacer próximamente: Para cada elemento, definir qué acciones implica hacer. En este grupo estarán las acciones pendientes de hacer con más inmediatez.

– Proyectos: David denomina proyectos a aquellos elementos que requieren múltiples acciones, o que consisten en tareas inconclusas o reiterativas, y que por lo tanto necesitan un seguimiento en el tiempo y una supervisión periódica.

– En espera: Aquí se incluye, por ejemplo, cuando dependemos de un evento o acción externa, o  hay una tarea que hemos delegado a otra persona. En este caso, debemos hacer un seguimiento a la espera de que estas acciones se realicen.

– Posibles cosas a futuro (quizá algún día): Cosas de poca prioridad que no tenemos pensado realizar próximamente, pero que tal vez en el futuro queramos realizar.

Las listas se pueden complementar con calendarios para las citas y reuniones fijadas para fechas y horas concretas.

A continuación puedes ver un diagrama de flujo simplificado de cómo usar GTD, obtenido de la Wikipedia:

4 y 5. Revisar y hacer: Una vez completados los pasos anteriores solo nos queda revisar periódicamente las listas de tareas para comprobar su estado y evolución, hacer las cosas que corresponda y mantener actualizadas las tareas y listas.  Deberíamos hacer esta revisión al menos una vez al día.

Autor: Stora.

El método Konmari para ordenar la casa

El método Konmari de la autora japonesa Marie Kondo ha obtenido fama mundial durante la última década y es uno de los métodos más usados y conocidos en el ámbito del orden y limpieza en el hogar.

Este se explica en su libro La magia del orden: herramientas para ordenar tu casa- ¡y tu vida!  En él, Marie se dedica a dar unos principios y pautas, casi filosóficas, para conseguir el orden de la casa (cajones, armarios, estanterías…), ayudándonos a discernir entre lo que guardar, lo que tirar, y cómo hacerlo, con el fin último de ser más felices.

Por lo tanto, el uso principal de este método es en nuestra vida doméstica, por ejemplo, para ayudarnos a guardar ropa, libros y documentos, colecciones, fotos, postales, cartas, juegos y otros objetos que ocupan espacio.

A grandes rasgos, el funcionamiento del método Konmari es el siguiente:

 

Preparación: Cuándo y dónde hacerlo

Para que el resultado sea exitoso, se recomienda que las tareas que se explican debajo se realicen en un lugar tranquilo, con poco ruido, preferiblemente a solas para poder tomar decisiones relajadamente, y a primera hora de la mañana.

 

1. Inventariar y clasificar por categorías

La organización se debe hacer por categorías y no por lugares. Por ejemplo, si empezamos por la categoría «ropa», debes primeramente localizar toda la que dispones en casa en los diferentes muebles de cada habitación. Tras ello, debes determinar qué vas a tirar y qué vas a guardar.

Una vez hayamos terminado con la ropa, podremos continuar por otras categorías de objetos.

 

2. Decidir qué guardar y qué tirar

Debes decidir qué cosas guardar y cuales tirar. A la hora de tomar esta decisión, se debe considerar no solo su necesidad y utilidad presente y futura, sino también qué recuerdos nos traen, y si guardarlas nos hace felices.

Hay que tirar las cosas que no vayan a ser útiles, que estén rotas, o que no aporten nada.

 

3. Colocar y guardar las cosas ordenadamente

Debes establecer en qué lugar vas a colocar cada cosa dentro de la casa, pensando en que posteriormente vaya a ser fácil de localizar y de mantener el orden a lo largo del tiempo.

El método Konmari se centra principalmente en la organización de la ropa, por ser típicamente algo que suele ocupar gran cantidad de espacio en las casas, no obstante, esta metodología se puede aplicar a muchas otras categorías de objetos.

Centrándonos en el caso de la ropa, se dan ciertas pautas para la ordenación, como colocar las prendas en los armarios, cajones y estanterías dobladas y situadas de forma que sean visibles a primera vista, lo que las hace más fáciles de localizar. También se debe considerar la cantidad de uso que les vas a dar a las prendas para colocar más accesibles las que más uso vayan a tener.

Tras la ropa, es el turno de libros, documentos, etc… Sobre esto, Marie vuelve a centrarse en quedarse solamente con lo necesario, tirando lo que no necesites.

Autor: Stora

Metodología OKR (Objetivos y Resultados Clave): ¿Qué son y cómo se usan?

La metodología OKR, que en español significa Objetivos y Resultados Clave (Objectives and Key Results), es una forma genérica de organizar y controlar las tareas y procesos, encaminada a establecer, y posteriormente medir y hacer un seguimiento, de los resultados y de la consecución de los objetivos fijados previamente.

De este modo, la finalidad de los OKR es la de controlar mejor las tareas y procesos para así poder realizar un seguimiento más eficaz que, en último término, nos ayude a mejorar y nos facilite alcanzar los objetivos que nos hayamos fijado.

El uso principal de los OKR está en el entorno profesional, y es utilizado por empresas de todo tipo, aunque también se puede usar en otros entornos como en la vida personal. La creación de esta metodología data de los años 80, no obstante, no se hizo popular hasta décadas más tarde debido a que -se dice- que ha sido usada con éxito por varias grandes empresas tecnológicas, en especial Google.

Como veremos posteriormente, la metodología OKR no introduce grandes novedades en comparación con otras metodologías de gestión que existían anteriormente (en concreto, en lo relativo a cómo definir y medir objetivos e indicadores, a realizar su seguimiento, o a realizar acciones de mejora). De hecho, esta sistemática es, en cierto modo, bastante similar a otros conceptos relacionados como son los KPI (indicadores para la gestión de procesos, o Key Perfomance Indicators), los Cuadros de Mando Integral, o el método SMART para fijar objetivos. También tiene ciertas similitudes conceptuales con la filosofía que hay detrás del ciclo PDCA de mejora continua. Por su parte, algunos autores argumentan que los OKR son más completos que los KPI, y que abarcan ciertos conceptos con mayor en profundidad. Sobre si esto es cierto o no, te dejamos que lo decidas por ti mismo.

 

¿Cómo funcionan los OKR (Objetivos y Resultados Clave)?

La metodología OKR consiste en, primeramente, definir una serie de «objetivos» que queremos conseguir, y posteriormente definir los «resultados clave» relacionados con dichos objetivos.

– Los objetivos deben representar qué es lo que queremos alcanzar. Típicamente, para definir esto, se suele decir que los objetivos deben ser «SMART» (Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas y Acotados en el tiempo). Por ejemplo, para una empresa, podríamos fijar dos o tres grandes objetivos a conseguir por cada departamento, o bien, objetivos para toda la empresa.

– Por su parte, los resultados clave, representarían indicadores que miden el grado de cumplimiento de los objetivos anteriores. Por ejemplo, para cada objetivo, podríamos definir dos o tres resultados clave relacionados con este, de modo que al alcanzar los resultados clave deseados, se cumpla el objetivo deseado. Además, también hay que definir la forma de medir estos resultados clave (por ejemplo, con un número entre 0 y 1, o entre 0% y 100%, o de cualquier otra forma).

Esta forma de funcionar de Objetivos ligados a Resultados clave tiene sentido cuando los objetivos fijados son difícilmente medibles (por ejemplo, metas del estilo «ser líder del sector» o similares), o cuando son muy generalistas o muy complejos, y por lo tanto los tenemos que concretar definiendo varios indicadores que sean fáciles de medir, y que estén relacionados con ellos.

En las fuentes que se pueden consultar en Internet sobre los OKR, a veces se ponen de ejemplo objetivos muy generalistas y difícilmente medibles, que se apoyan en resultados clave que sí se pueden medir. Otras veces se ponen objetivos que sí que se pueden medir, y se asocian a ellos resultados clave relacionados con subtareas que tienen incidencia en esos objetivos. Por último, otras veces no se distingue entre «objetivos» y «resultados clave» y se tratan ambos por igual.

También, a veces, se usa una definición distinta de lo que es un «objetivo«: A veces se refiere a un «objetivo de mejora a alcanzar» (cuando queremos alcanzar algo que no logramos habitualmente, lo cual implica un proceso de optimización y mejora para poderlo alcanzar), mientras que otras veces se refiere a un «objetivo de mínimos» (cuando lo que estamos fijando son las expectativas mínimas que debemos alcanzar, y que no suponen un reto, sino más bien, el valor mínimo de lo que consideramos como aceptable).

En definitiva, en función de cómo interpretemos todos estos conceptos, el propósito y el significado de los OKR cambiará sustancialmente.

 

Adicionalmente a la definición de los OKR, para lograr el cumplimiento de los objetivos marcados, deberíamos analizar los procesos asociados a cada uno de los resultados clave que hemos definido. Este análisis debería servir para definir acciones que nos ayuden mejorar estos procesos, para lograr alcanzar los resultados deseados, y de esta forma, cumplir con los objetivos asociados a ellos.

Una vez definidos los OKR, tocaría la parte de su implantación y seguimiento, donde periódicamente analizaríamos la información de los OKR para ver si estamos o no alcanzando los objetivos previstos.

Por último, cada cierto tiempo, cuando venza el plazo que hayamos puesto a los objetivos (por ejemplo, 1 o 2 veces al año) hay que hacer un balance de la situación para ver si los procesos han funcionado como esperábamos o no, y si hemos alcanzado o no los objetivos previstos, y en su caso, realizar las acciones correctivas oportunas.

La finalidad de todo el proceso de los OKR es que después todos estos pasos, puedas preguntarte de forma sencilla ¿hemos cumplido con los objetivos fijados o no? y puedas tener una respuesta sencila: Sí o No.

Una vez terminado el ciclo, tocaría redefinir y actualizar los OKR en función de cómo haya evolucionado la situación, y volver a la casilla de salida.

 

Por lo tanto, de forma resumida, los pasos a realizar serían estos:

1º) Definir objetivos.

2º) Definir los resultados clave, asociados a dichos objetivos.

3º) Fijar acciones que nos permitan alcanzar dichos resultados y cumplir los objetivos.

4º) Implantación, medición y seguimiento de los OKR definidos en los puntos 1º y 2º.

5º) Una vez finalizado el plazo, hacer balance de la situación (¿hemos cumplido con los objetivos fijados o no?) y volver al punto 1º .

 

Ejemplo de definición y funcionamiento de OKR

A continuación se muestra un ejemplo sencillo sobre la definición de Objetivos y Resultados clave:

Ejemplo: Una empresa de logística de entrega de paquetes.

* Objetivo 1: Conseguir un tiempo medio de entrega de los paquetes inferior a 2 días.
Fecha para alcanzar el objetivo: Final de año.

– Resultado clave 1: Lograr un tiempo de recepción y envío al almacén del producto inferior a 4 horas.

– Resultado clave 2: Lograr un tiempo de almacenamiento del producto inferior a 1,5 días.

– Resultado clave 3:  Lograr un tiempo de reparto (desde salida del almacén hasta el destino) inferior a 8 horas.

>> Posibles acciones para mejorar los resultados clave y alcanzar el objetivo 1: Simplificar el proceso de recepción, automatizar los almacenes, usar un sistema kanban que agilice la gestión de los paquetes, mejorar las rutas de reparto, contratar más repartidores…

* Objetivo 2: Llegar a ser líderes del sector.
Fecha para alcanzar el objetivo: Final de año.

– Resultado clave 1: Duplicar el número de clientes respecto a los actuales.

– Resultado clave 2: Triplicar la facturación anual respecto a la del año anterior.

– Resultado clave 3:  Tener oficinas en todas las ciudades del país.

>> Posibles acciones: …

* Objetivo 3: Reducir los paquetes extraviados a menos del 2% del total.
Fecha para alcanzar el objetivo: …

– Resultados clave: …

>> Posibles acciones: …

Autor: PDCA Home 

COPC: Certificación en Modelo de Gestión

¿Qué es  COPC?

Se trata de una certificación de la gestión de varios parámetros para alcanzar la gestión ideal en métricas o mediciones claves, capacitación de personas que gestionan clientes, todo esto sustentado sobre:

• Mejorar la satisfacción del cliente con buen servicio y alta calidad.
• Aumentar ingresos
• Reducir costes de operación

Pero ¿qué significan las siglas COPC? Customer Operation Performance Center, según esta certificación y su aplicación práctica se pronostica una reducción significativa de costes con una puesta en valor de la  calidad de servicio y aumento de la satisfacción de cliente. Se basa es acotar los errores al mínimo espacio posible.

Para los clientes el Servicio es el tiempo con el que hacen las cosas desde el punto de vista del cliente. La capacidad de resolución en una sola interacción o la amabilidad del agente que te atiende, además de tener unos SLA’s competentes, sin duda todo esto unido a unos niveles óptimos de calidad, olvidemos de las rellamadas o transferencias innecesarias, busca el mejor FCR (reducir costes a través de la excelencia).

Estos pilares básicos los hemos visto en otros modelos de gestión de calidad como ISO, EFQM o Baldrige… cliente, calidad, reducción de costes, esto nos lo conocemos todos. Entonces la pregunta es, ¿Qué diferencia existe entre COPC y las anteriores?

Bien, COPC está aplicado fundamentalmente para la gestión de un call center, para grandes plataformas externas que proporcionan un servicio de contact center propiamente dicho. De esto surgen otras cuatro siglas PSIC o VMO.

La primera de ellas es Proveedor de Servicios Integrales al Cliente, estos son la tercera parte de la empresa que proveen servicios a usuarios finales en nombre de sus clientes. Aquí podemos encontrar dos variantes: que formen parte del cliente o que sean externalizados (E-PSIC)

Para la segunda, que significa Vendor Management Organizations, son aquellas organizaciones que se encargan de la gestión de proveedores, son departamentos, o equipos que forman parte de la empresa siendo responsables de la gestión de los programas de la empresa con los PSIC. En base al volumen del que estemos hablando podemos decir que esta parte puede estar externalizada o cómo hemos dicho antes que esté dentro de la propia empresa gestionando la monitorización, y gestión en tiempo real, así cómo el análisis y el reporting de las actividades.

 

¿Qué beneficios aporta trabajar con COPC?

Tener un control exhaustivo de la operación y del performance para alcanzar los niveles de excelencia que la empresa desea dar a sus clientes, cómo calidad del servicio, costes, ingresos, mejora de satisfacción de cliente y gestión absoluta de usuario final. A parte de todo esto:

• Alcanzar objetivos, a través de un buen desarrollo de la performance.
• Desarrollar la actividad de forma metodológica en base a resultados.
• Sistema que controla que tanto clientes como la gestión de actividad está controlados.

 

¿En qué se basa la norma COPC?

Procesos: definir de forma clara los procesos y una performance para proveer de la manera más apropiada a los clientes tanto internos como externos, y cubrir las necesidades de estos.

Busca focalizar mecanismos para que el PSIC pueda evaluar de manera cuantitativa, y mantener los mejores resultados posibles de la forma más eficiente.

Liderazgo y Planificación: Los líderes deben fijar la dirección de la organización, en cuanto a este punto se planea una capacitación de todo el personal implicado y mejorar la performance. Se focaliza en cómo el PSIC debe ejercer el liderazgo apropiado, revisión de la estrategia, objetivos para alcanzar el máximo potencial.

Recursos Humanos: se necesita motivación y capacitación del personal que trabaja de cara al cliente, para ellos se busca potenciar sus skills y mejorar de esta manera la parte de atención al cliente tanto en la calidad como en la puesta a punto de otros servicios para el cliente.

Alcanzar Objetivos: de nada sirve lo anterior si no llega a los objetivos, dicho esto es importante alcanzar grandes niveles de satisfacción de cliente y por supuesto del usuario final o partner que contrata el servicio.

Para conocer más clica sobre este enlace: COPC CERTIFICACIÓN

Autor: Emilio 

¿Cómo funcionan las redes de telecomunicaciones? [video]

¡Hola todos! Hacía ya algo de tiempo que no me pasaba por aquí a escribir, y aunque lo que os traigo hoy no es algo que tenga mucho que ver con los contenidos de esta web, creo que os va a interesar y que vale la pena ponerlo.

Se trata de un pequeño video ilustrativo donde se explica cómo funcionan las redes de telecomunicaciones.

Estas redes son las encargadas de llevar las señales analógicas (teléfono, radio o tv analógica) y digitales (Internet) desde el lugar donde se generan hasta el lugar donde se reciben.

Entrando un poco en materia, podemos diferenciar estas redes en unidireccionales, donde la señal va de un emisor a un receptor en un solo sentido (como por ejemplo un canal de TV o de radio) y bidireccionales, donde ambos sujetos son emisores y receptores a la vez (como por ejemplo una llamada telefónica).

De forma esquemática, las redes de comunicaciones están formadas por una parte cableada (estación base, estaciones de conmutación, redes de distribución, terminales…) y una parte inalámbrica (antenas, satélites… ), pero que a pesar de ser inalámbrica es la que a veces más se ve y más fama tiene. Sumando la parte cableada y la inalámbrica, conseguimos que la señal llegue desde su origen hasta su destino viajando a largas distancias de la forma más eficiente posible.

En un mundo donde cada vez los datos digitales (Internet) van comiéndose poco a poco a las tecnologías analógicas, es interesante ver cómo evoluciona este sector, con cada vez mejores infraestructuras más rápidas y capaces de soportar una mayor capacidad de datos simultáneamente.

Si tras estos párrafos te ha entrado curiosidad sobre el tema, te invitamos a ver el siguiente video:

 

 Autor:  jack 

Lienzo Canvas: marco de gestión de proyectos

Surge como una metodología de gestión de proyectos, ayudando a la guía de estos y enfocado a un diseño creativo mediante la creación de un lienzo del proyecto a trabajar. De esta manera Canvas nos permite dibujar como quedaría nuestro proyecto en una serie de pasos que definen de forma ágil mediante la intervención de todos los stakeholders involucrados, reduciendo el TTM y mejorando la penetración de nuestros productos.

Podemos simplificar la realización de Canvas en 3 bloques principales que a su vez se subdividan:

El primero de los bloques localizado en el centro se define lo que sería los pilares del proyecto, en este caso el producto final, por otro lado las actividades necesarias para conseguir ese producto.

En un lateral derecho vamos a desarrollar componentes de mercado, propuesta de valor del producto, canales de difusión, relación con el cliente y fuentes de ingresos.

Por último el bloque de la izquierda, define esta metodología sería identificar que recursos van a ser necesarios, uso de plataformas tecnológicas (TIC), relación entre ellos y que es necesario por parte de cada uno en los diferentes pasos del proyecto y por supuesto establecer una estructura de costes.

 

¿Qué beneficios ofrece Canvas?

– El modelo Canvas permite establecer modificaciones rápidas sobre el avance del proyecto en base al análisis de datos y testando las hipótesis que marcan las directrices del éxito del proyecto, marcando la viabilidad del negocio.

– Canvas permite la interacción de las diferentes áreas afectadas de manera amena y flexible, de una forma muy intuitiva y fomentando el trato entre personas.

– Sin duda fomenta el trabajo en equipo, en la manera en que se realizan diferentes workshop para trabajar la evolución del lanzamiento del producto. Trabajar con un modelo de lienzo permita establecer una mejor relación entre las personas que van a intervenir. Puedes utilizar metodologías como Scamper o brainstorming.

– Mejora la visualización de manera global la holística del proyecto. Una vez realizado el lienzo Canvas se mostrará a todas las personas que han intervenido en esta actividad y que van a formar parte de la consecución del lanzamiento del producto.

Ahora vamos a desarrollar y definir otros aspectos que hemos visto que son necesarios para conseguir alcanzar con éxito el desarrollo del Canvas.

1- Segmentación de clientes: lo más importante que te tienes que preguntar es a quien va a ir dirigido tu producto, qué penetración va a tener y si va a tener la fuerza de compra  que se tiene planificada sobre ese nicho de mercado.

2- Propuesta de valor: es decir, que necesidad vas a cubrir, la clave consiste en saber qué problema vas a ser capaz de solucionar a tu grupo de clientes.

3- Canales de difusión: para generar una buena penetración de mercado es muy importante definir por medio de qué canales vas a difundir tu producto sobre tu público objetivo. En este punto hay que ser capaz de discernir el público al que va dirigido el producto y es base a esto tienes la posibilidad de elegir el mejor canal. Si se trata de un grupo de clientes jóvenes fomenta el canal digital mientras que en otros sectores puede tener más éxito canales tradicionales.

4- Customer Journey: en este proceso de lanzamiento de productos tienes que pararte a pensar cómo va a ser la relación con tus clientes. Establecer touchpoints dentro del ciclo de vida de cliente y de producto. Formas de contacto y sentimientos que pueden levantar estos touchpoints.

5- Obtención de ingresos: siempre hay que justificar el presupuesto de un departamento para comenzar a trabajar sobre un proyecto, entonces, veamos qué puntos son sensibles para el cliente: cuanto está dispuesto a pagar el cliente, de qué manera efectúa el pago, venta directa, venta online… entonces hay que evaluar todas las posibilidades de ganar dinero.

Cuando tengamos claro en que entorno se va a mover la compañía sobre estos nuevos productos o servicios, vamos a trabajar las alianzas internas. Vamos a valorar la parte interna del proyecto en que necesitamos y que gastos vamos a soportar, los puntos para ver en este momento de desarrollo de proyecto son:

1- Recursos internos: debemos identificar a qué personas vamos a necesitar para conseguir nuestro objetivo, que departamentos van a estar involucrados y de estos quienes van a llevar el “mono” de trabajo.

2- Acciones a realizar: muy importante es definir el concepto de producto como sacarlo a mercado, por lo que, debemos establecer unas líneas de acción frente este nuevo horizonte. Es muy importante saber que se quiere para no perder el tiempo en el desarrollo.

3- Alianzas internas: dentro de este lienzo nuestros actores deben mantener una buena comunicación y unas líneas claras de actuación. Basándonos estos valores, tenemos que fomentar la accesibilidad y transparencia de la información. Hay que hacer un fomento de compañerismo y lo acabar con los recursos de departamentos implicados.

4- Estructura de costes: hemos visto que necesitamos identificar de donde proceden nuestros beneficios, pero también tenemos que tener identificado de donde proceden nuestros costes. Identifica estos focos y establece una priorización para reducir estos costes.

Una vez que tenemos todo esto identificado, ¿Cómo avanzamos?

Hemos marcado un punto de inicio en la ejecución de nuestro proyecto, debemos actualizar nuestro lienzo, tenemos que continuar actualizando los cambios que suceden en nuestro desarrollo de producto y cuando finalmente lancemos el producto al mercado seamos capaces de analizar qué puntos fuertes y que puntos débiles han influido en nuestro. Que nos ayude a marcar una mejor ruta a la hora de la ejecución de nuevos proyectos Canvas o de la índole que sea.

Una vez que tenemos finalizado el proyecto tenemos que tomar las métricas oportunas para conocer cuán de bueno es el producto que hemos lanzado al mercado, en estos casos es muy interesante trabajar con Análisis AB, donde mediante la ejecución de pilotos tienes una muestra de cómo afectan tus productos a tus clientes y pueden realizar comparaciones entre grupos de clientes reducidos sin necesidad de lanzar el producto a toda tu cartera. Son metodologías ágiles que ayudan a obtener resultados rápidos sobre impacto a clientes.

Autor: Emilio 

Modelo de gestión de activos

Todas la empresas sean del sector que sea, cuentan con objetivos comerciales, productivos, económicos, etc… en función de la demanda de las necesidades estas se cubren con recursos internos o externos. Dicho esto y en base a lógica de la rentabilidad financiera todas las empresas apuestan por una subcontratación antes que por recursos propios, así como a la compra de servicios o productos, y en este punto vemos como el mercado de proveedores cada vez se especializa más.

Hecha esta introducción, por todos conocida, para disponer de una adecuada gestión de activos es necesario gestionar multitud de proveedores, con sus especialidades, detalles, cubrir las necesidades pero integrándolo en un todo, nuestra empresa.

 

Objetivos.

El mayor de los objetivos es vender la mayor cantidad de producto posible, con la mejor calidad, satisfaciendo al cliente y con el menor coste posible, así se consigue la mayor rentabilidad y beneficios posibles. A partir de aquí se ramifica en sub-objetivos productivos, de disponibilidad, fiabilidad, mantenimientos, seguridad con el menor impacto en el cliente.

 

Ponderación de objetivos.

Cada uno de estos objetivos se mide de forma diferente en cada una de las empresas, y principalmente van a tener una ponderación muy diferente en cada una de las empresas, ya que influye al sector al que se dedican.

 

Estructuración del servicio.

Para cubrir las necesidades de cliente las actividades dentro de la empresa se deben diferenciar claramente. Por ello vamos a ver con que contamos:

Auditoría: Actividades de medición y valoración de lo que está haciendo.

Consultoría: estrategia a seguir en el presente y futuro.

Formación: si fuese necesaria una formación sobre preparación de nuevos servicios.

Ingeniería: diseño y cálculo de las necesidades y recursos necesarios para lograr objetivos.

Implantación y realización: realización e implantación de modelos y planes diseñados en la fase de ingeniería.

Control: medición y valoración de lo que se está haciendo en cada momento.

Decisiones: acciones que se deben de llevar a cabo en el modelo para ajustarse en la desviación de los objetivos definidos.

  

Empresas contratistas.

Dentro del pool de empresas contratistas que puedan cubrir nuestras necesidades, debemos realizar un estudio de mercado para conocer el grado de adaptación del servicio ofrecido por las empresas, negociar con cada una de ellas el servicio que esté dispuesto a cubrir con el mayor equilibrio entre necesidad de la empresa de la industria de proceso y el servicio ofrecido por la empresa contratista.

 

Cálculo económico del servicio en función de la intensidad del servicio.

Se calcula el coste unitario del servicio de la empresa contratista, por la intensidad del objetivo que se debe cubrir, por ejemplo, la intensidad del objetivo impacto en medio ambiente de la industria nuclear será más elevado que la intensidad del mismo para la industria eólica.  Con lo cual para un caso será más costoso económicamente que para el otro, respectivamente.

 

Cálculo del coste de inversión de implantación del modelo.

Hasta que no se llega a la fase estacionaria se van calculando unos costes de inversión para iniciar el modelo, que se van amortizando con los periodos de retorno de la inversión.

Una vez que se supera la fase de inicio del Proyecto de Implantación del Modelo de Gestión de Activos, anualmente, se consumen una serie de recursos que aportan las empresas contratistas y proveedoras. Dichos costes son similares cada año, ajustados por las variaciones de IPC y de las variaciones de precios especiales.

 

Estudio del retorno de inversión y rentabilidad.

El propio modelo, en su fase inicial, mide y valora el coste de dinero directo e indirecto de la gestión actual de los activos. La reducción de costes de costes directo y de oportunidad, aumento de disponibilidad, fiabilidad, seguridad y disminución de impacto en el medio ambiente tiene una repercusión económica positiva en la empresa, que hace aumentar su rentabilidad y sus beneficios.

 

Velocidad de implantación del modelo.

Debido a los ciclos económicos de las empresas y del entorno, a las variaciones de los productos y servicios, puede resultar más difícil o más fácil llevar a cabo la implantación de este modelo.

Para ello una vez establecidos los costes de inversión y los anuales, se plantean diferentes velocidades de implantación del modelo, que va desde seis meses hasta diez años; en función de las necesidades y las políticas de la empresa.

 

Conclusión.

Gracias a este modelo se pueden priorizar qué servicios son necesarios para cubrir los objetivos de la empresariales. A veces es difícil establecer qué cantidad de recursos del proveedor van a ser necesarios en cada situación, pero gracias a la estructuración del modelo por fases, se realiza el ejercicio de definir, analizar y valorar las necesidades en cada momento, así como de calcular su coste económico.

Autor: Emilio 

¿Qué es la logística y la gestión de la cadena de suministro?

¿Qué es la gestión de la cadena de suministro? En este breve artículo nos centraremos en hacer una introducción al sector logístico:

¿Qué es la logística y qué actividades abarca?

En el mundo empresarial, la gestión de la cadena de suministros (o logística) incluye  aquellas actividades anexas a la producción, que son necesarias para que el producto llegue a su destino –el cliente-, pero que no añaden valor al producto final (pero que sí que tienen un coste, y por lo tanto influyen en el precio final).

En definitiva, el objetivo de la logística es que los materiales y productos lleguen al lugar adecuado, en el momento adecuado.

Por ejemplo, en una compañía industrial, las actividades logísticas son todos aquellos procesos operativos que son necesarios para que el producto llegue al consumidor, exceptuando los procesos de fabricación (y exceptuando también los procesos de soporte).

Más concretamente, las actividades logísticas incluyen:

•  Actividades de aprovisionamiento.
•  Movimientos y almacenamiento de materias primas.
•  Movimientos y almacenamiento de materias intermedias, piezas y recambios.
•  Almacenamiento de productos terminados.
•  Gestión de stocks.
•  Transporte y distribución.
•  Entrega del producto al consumidor final.

También hay otras actividades que están estrechamente ligadas a la gestión de la cadena de suministros:

•  Gestión de compras.
•  Planificación y coordinación de compras, procesos de fabricación y entrega.
•  Diseño de los movimientos de materiales, almacenamiento y transporte.
• Otras actividades que se realizan durante los procesos logísticos (re-embalado del los productos, etiquetado, etc.

Todo ello está ligado está a las instalaciones necesarias para su funcionamiento: Almacenes, medios de transporte, programas informáticos de gestión, etc.  Parte de estas instalaciones son propias de las empresas (almacenes, carretillas, ordenadores…) y otras son propiedad del país donde esté situada (carreteras, aeropuertos…).

 

Por último, las actividades que NO pertenecen al campo de la logística son estas:

•  Procesos de fabricación.
•  Procesos de control de calidad (salvo los que se incluyan dentro de las operaciones de logística).
•  Operaciones de mantenimiento.
•  Actividades de marketing.
•  Actividades de administración y dirección.
•  Actividades de diseño o planificación del producto.
•  Otros procesos.

 

¿Por qué se dice que la logística no añade valor al producto?

Las actividades logísticas no añaden valor a los productos finales, ya que solo abarcan las tareas que permiten que un producto sea entregado en tiempo y forma al cliente.

Dicho de otra forma: El producto lo crean las actividades de fabricación, mientras que las actividades logísticas solamente se encargan de que las materias primas estén disponibles en el lugar y momento adecuado, y que el producto terminado llegue al cliente en el lugar y momento acordado.

No obstante, las actividades logísticas sí que tienen un coste: Costes de almacenes, costes de transportirtas, etc.

 

¿Por qué se dice que una buena gestión de la logística nos ayuda a aumentar nuestra competitividad?

A pesar de lo dicho en el apartado anterior, la logística sí que aporta valor de diferentes maneras:

•  Una buena gestión de la cadena de suministro puede hacer que el precio final del producto sea inferior.
•  Una buena gestión puede hacer que los productos lleguen antes al consumidor final.
•  Puede evitar pérdidas de productos, o envíos dañados, que generan costes de no calidad.
•  Puede mejorar la imagen de marca y nos permite diferenciarnos.

 

En definitiva, la gestión de la cadena de suministros ha estado presente desde hace muchos siglos atrás, pero no ha sido hasta las últimas décadas cuando las empresas y los gobiernos la han empezado a ver como una actividad clave y han empezado a tomar medidas para optimizarla.

Unas buenas infraestructuras logísticas (carreteras, ferrocarril, aeropuertos…) y una buena gestión por parte de las empresas, pueden ayudar a mejorar las ventas, al poder ofrecer productos más rápidos, y con un precio más ajustado.

Autor:  jack 

 

Gestión de reclamaciones: Recupera la confianza de tus clientes insatisfechos

La gestión de reclamaciones tiene como objetivo recuperar la confianza de un cliente que ha quedado insatisfecho con el servicio recibido. Pero además, una buena gestión de quejas y reclamaciones no puede quedarse ahí, sino que debe ser capaz de procesar esa información para implementar acciones que prevengan el mismo problema en el futuro, con ese mismo cliente y con cualquier otro.

Ahora bien, cuando decimos recuperar la confianza del cliente, ¿a qué nos referimos concretamente? la confianza… ¿en qué? Esta es la pregunta que quisiera responder con una breve reflexión:

 

Historia de la gestión de una reclamación

Hace un tiempo he contratado un servicio de envío por correo, del que necesitaba entrega urgente, y para que mi envío llegara “en 24 horas”, pagué una tarifa especial.

Sin embargo, el triste resultado fue que mi paquete demoró 5 días en llegar a destino. Obviamente no quedé conforme con el servicio y esto ha generado una reclamación.

Al principio no fue fácil que atendieran mi queja (suele haber resistencia a registrar las quejas). Pero, una vez que superé ese obstáculo, quedé sorprendida por la respuesta que recibí por parte de la empresa. A los pocos días me llamó el gerente de la sucursal desde la cual envié mi paquete, para decirme que habían recibido mi reclamo y podían reembolsarme el dinero del servicio, sin ningún “pero”.

Mi sorpresa fue mayor cuando fui a la sucursal a retirar el dinero prometido. Como no queda cerca de mi casa, ni en un lugar que yo frecuente, demoré algunas semanas en acudir. No niego que tenía cierto escepticismo, me rondaba la duda de qué dato o comprobante me pedirían para tramitar mi reclamación, cuánto demorarían en averiguar si estaba autorizado el pago, si no habría caducado mi caso, etc.

Pero, contra todos mis pronósticos, sólo bastó decir mi nombre en el mostrador, para que saliera el tesorero de la oficina, con el dinero en mano y un papel para que firmara. Un trámite rápido, sencillo, sin obstáculo alguno. Sinceramente, me impresionó.

 

Tras la reclamación… ¿Ha logrado la empresa recuperar mi confianza?

Después pensaba si el hecho de haber realizado esta gestión de la reclamación de un modo tan rápido y eficiente le alcanzó a esta compañía para conservarme como cliente.

Me pregunto, después de esta experiencia, ¿volvería a contratar sus servicios? Lo dudo seriamente. ¿Por qué? Y aquí está la pregunta clave.

¿Qué consiguió esta compañía con una gestión de quejas eficiente y amigable para el cliente? Consiguió que yo ganara confianza en que son capaces de gestionar mis quejas futuras. Pero NO consiguió que yo confiara en su servicio principal. Y esto es lo más importante para no perder al cliente.

Entonces, ¿Cuál es la confianza que se debe recuperar en el cliente? La confianza en que son capaces de prestar bien servicio la primera vez, esto es lo principal. En segunda instancia que, en caso de fallar (siempre hay circunstancias fuera de control), son capaces de recuperar el servicio o resarcir a sus clientes.

En mi caso, no era posible recuperar el servicio (mi paquete había llegado tarde, y el tiempo no puede volver atrás). Fueron capaces de resarcirme, pero, ¿por qué pensaría yo que la próxima vez mi envío llegará a tiempo? No me han logrado convencer de esto.

 

¿Qué debe tener una buena gestión de reclamaciones?

Como conclusión y aprendizaje a partir de esta historia, podemos decir que una buena gestión de quejas y reclamaciones debe ser:

• Rápida. Actuar a tiempo permite en muchos casos recuperar el servicio y minimizar al máximo el perjuicio para el cliente.
• Amigable. No me refiero a la amabilidad del personal, sino a que tomen en manos el tema, y el cliente perciba que harán todo lo posible, sin que él tenga que estar encima, empujando para conseguir una respuesta.
• A fondo. Esta es la clave que ha faltado en mi caso. Ir a fondo significa hasta el final del problema. Averiguar las causas y solucionarlas, para finalmente comunicarle al cliente que su problema no se va a repetir porque se han tomado las medidas adecuadas para prevenirlo en el futuro.

Esto último es lo que hará que el cliente vuelva a confiar en la compañía. No sólo en que son capaces de responder ante los problemas, sino en que son capaces de prevenirlos.

 

 

Biografía del autor:

Mariana Pizzo

Soy una profesional apasionada por la calidad en el servicio, y por ayudar a quienes tienen este desafío dentro de las organizaciones a incrementar la satisfacción de sus clientes.  Soy Ingeniera Industrial graduada en el Inst. Técnológico de Buenos Aires. He transcurrido mi carrera profesional atraída por el concepto de Calidad, implementándolo en mis diferentes funciones. Soy autora del libro "Cómo servir con excelencia".

Gestión de las ventas: Yield Management

Toda organización que se preste ha utilizado esta técnica de ventas, se basa en aumentaren rendimiento de las ventas a través de la anticipación y compresión del mercado marcando un precio variable por el cual el cliente esta dispuesto a pagar.de tal manera se pretende optimizar el stock o disponibilidad de un producto para maximizar el mayor ingreso posible.

El Yield o Revenue management trata de lanzar una campaña de la venta de un producto a un tarjet de cliente definido mediante un estudio analítico de mercado alineado a la precisión de pricing o ajuste del precio de producto, de esta manera el cliente tiene la percepción de estar pagando un precio razonable por el producto pero con la variable que no es un precio fijo sino que va a estar supeditado a una demanda, en muchas ocasiones nos encontraremos esta estrategia de ventas dirigida por una subasta.

La empresa va a marcar un precio mínimo por el cual el cliente tiene la percepción de pagar un precio razonable por el producto pero evidentemente este precio sale al mercado tras haber realizado un estudio que marcara una subida continuada del precio de producto, en definitiva se reduce a una alternativa de la ley de oferta y demanda, ya que de esta manera se establece una relación de lanzamiento de producto en un momento determinado a un sector determinado y con una percepción del valor de producto analizada para su correcta comprensión.

Esta técnica mediante la cual se coloca un producto en mercado debe estar bajo decisión es importantes marcadas por la fuerzas comerciales, ya que hay que tener en cuenta la variables anteriormente comentadas de publico objetivo, momento de venta, y que cantidad se decide colocar al mercado. Hoy en día todas las organizaciones cuentan con un departamento de ventas analítico y con la capacidad estratégica para colocar producto en mercado optimizando el precio del mismo.

 

¿Qué tipo de empresa puede usar esta técnica?

Evidentemente cualquiera que quiera lanzar un producto al mercado bajo un estudio previo, inicialmente las empresas que van a hacer un mayor de esta metodología están dedicadas al sector hostelero, pero no hay duda que ninguna queda exenta de esta dinámica ya bien sean empresas aéreas, restaurantes, gimnasios…en campo de actuaciones ilimitado y solo está marcado por la capacidad gestora de la organización.

La integración de esta herramienta analítica se basa en conocer una necesidad incipiente en el mercado para crear una demanda de un producto determinado, hoy en día internet principalmente la redes sociales son el foco de estos estudios, ya que de esta manera van a poder lanzar campañas a sectores muy determinado mediante el análisis previo de los movimientos y necesidades de los clientes generando una demanda, posteriormente se debe hacer una gestión del rendimiento de dicha demanda ajustando un precio entendiblemente razonable para el cliente aumenta la capacidad de ventas.

Está claro que existen diferentes departamentos que juegan un rol importante en la gestión de ventas, cono pueda ser finanzas o logística, con esta técnica se busca ante todo crear una capacidad analítica fuerte para gestionar esa información de valor de la mejor manera posible para optimizar el proceso de venta.

 

¿Qué variables entran en juego?

Por una lado vamos a tener el PRECIO, entrar en una estrategia de Revenue Management entiende que se deben redefinir los precios, esto se realice con el fin de anticipar un valor de cara a los cliente, y posteriormente fijar precios en función de la estimación que percibe el cliente de ese producto. Por supuesto el pricing el móvil e irá en función de la necesidad de mercado y apertura de nuevos nichos. Este precio en muchas ocasiones se puede marcar en base a los competidores pero debemos ser conscientes de que el cliente percibe un precio base sobre un producto por el cual no está dispuesto a pagar más sobre él, con esto se podrá aumentar el rendimiento de la organización en base a sus ventas.

Otra variable que nos encontramos en el INVENTARIO, un pilar clave es la demanda que se produzca sobre los bienes, si somos capaces de bajar el precio de producto en marcado y crear un mayor demanda aumentará la rotación de stocks generando mayor margen de beneficio sobre el coste marginal aumentando cuota de mercado. En un segundo plano podemos encontrarnos un posible avalancha de cancelaciones de pedidos, para afrontar esta situación podemos enfocar un escenario de sobreventas para aumentar las ventas totales.

Sin duda el MARKETING marca una necesidad sobre el cliente, en el Yield Management se mide la capacidad que tiene los clientes para responder a nuestras campañas se hace esto para estabilizar un crecimiento de ventas frente a la rentabilidad alcanzada.

Los CANALES por los cuales esta estrategia se hace posible a día de hoy son ilimitados porque hablamos de un entorno de multicanalidad.

Con la estrategia de Revenue Management podemos establecer una segmentación de mercado maximizando los ingresos, todo depende del tipo de segmentación quiera realizar la empresa en base al sector de actividad de la misma, con esto se puede establecer unos patrones de comportamiento mediante los cuales se marca unas pautas de comportamiento mercado.

Además este método trata de adelantarse a las necesidades de cliente y establecer una disponibilidad de inventariado, y gestionar la demanda de la manera más optima fijando un precio de salida a mercado en base a una percepción del valor de ese producto por el cliente.

Autor: PDCA Home 

Sistema de Gestión de Documentación: ISO 30300

En toda organización que se preste se trabaja a lo largo del día con una cantidad elevada de documentos, de cualquier tipo, para mantener un control de evidencias de sus procesos y actividades, independientemente del soporte y formato. Por ello, es necesario establecer un plan de gestión de documentos que esté orientado a:

1. Demostrar el cumplimento en el marco legal, facilitar el rendimiento de cuentas por las partes interesadas.

2. Mejorar la eficiencia de la gestión de la documentación a nivel operativo y económico.

3. Crear un apoyo a la consulta de documentación histórica para mantener un registro de referencia.

4. Mantener un punto corporativo de localización de documentación.

Para crear este plan hacia la mejora de la gestión de la documentación, necesitamos establecer una estrategia de empresa enfocada en tres ejes principales:

• Alinear la gestión de documentación con los procesos de negocio, sistemas de gestión y recursos corporativos.
• Una nueva Visión operativa, sistematizar procesos y controles de gestión de documentación
• Visión tecnológica, implantar nuevas herramientas de gestión de documentos y evidencias electrónicas.

 

¿Cómo normalizamos la gestión documental?

Las normas ISO para la estandarización de gestión cuenta con dos comités para desarrollar una gestión estandarizada de documentación:

TIC 46 «Information and documentation»– mediante el subcomité TC46/SC 11 «Archives/records management» donde se trabajan las tareas de la normalización de políticas y procedimientos de gestión documenta. y por otro lado encontramos el TC 171 «Document management applications», este se encarga de normalizar los procesos y las operaciones de captura, almacenamiento, distribución, migración e intercambio hacia aun soporte electrónico.

Además de la ISO 30300 existe una Norma 15489 que facilita establecer un marco de referencia de buenas practicas para diseñar e implementar procesos y controles de gestión de documentos. De esta manera se completa el ciclo de control de documentos en las organizaciones.

 

¿La familia de la ISO 30300?

Dentro de esta Norma enfocada la gestión de documentos encontramos la ISO 30300:2011 y la ISO 30301:2011. La Primera «Information and documentation - Management systems for records - Fundamentals and vocabulary» y la Segunda «Information and documentation - Management systems for records - Requirements». Esta Norma sigue la estructura marcada por la ISO Guide 83.

Para complementar a estas familia de Normas esta pensado ampliarlas con la ISO 30303 y la 30304, la primera una guía para la implementación documental, la segunda para tener una guía de evaluación.

  

Mucha Norma, pero… ¿Qué valor aporta esta ISO?

Queda comprobado que las ISO no tienen ningún valor si no se llevan a la práctica y si no hay unas directrices clara sobre la estrategia de empresa hacia una mejora continua en cualquiera de sus ámbitos, hoy nos estamos enfocando a la ISO que controla/gestiona la documentación que se genera en una organización pero ¿Cuál es el valor tangencial de estas ISO?

a) Reconoce la gestión de documentos como un área a considerar en las nuevas estrategias empresariales orientadas a la mejora continua relacionado con la seguridad de la información.

b) Se trata de normalizar por primera los requisitos para implantar líneas de actuación encaminada a la gestión de la documentación.

c) Posibilidad de certificar un sistema de gestión de documentos.

Una vez mas las Normas ISO ponen en juego principios como Enfoque a cliente, Liderazgo y responsabilidad, Toma de decisiones basada en la evidencia, Implicación del personal, Enfoque sobre procesos, Enfoque sistemático de la gestión y Mejora continua.

¿Qué requisitos se necesitan para cumplir la norma ISO 30300?

El contenido de esta Norma, además de las partes preliminares (prologo, introducción, objeto, y campos de aplicación) se estructura en las siguientes unidades o módulos:

1. – Contexto de la organización; requisitos de negocios, legales y de otras materias.
2. – Liderazgo; como el cualquier estrategia de empresa que la dirección tome compromiso, mediante políticas, roles organizativos y responsabilidades.
3. – Planificación; controles posibles riesgos y aprovechar oportunidades de negocio.
4. – Operación; planificar y controlar el diseño de operaciones implementando aplicaciones con capacidad de gestión documental.
5. – Mejora continua; mantener un registro de no conformidades e implantar acciones correctivas.

 

¿Cómo implantar la ISO 30300?

Cualquier organización que oriente sus procesos de negocio a la mejora continua y que considere la gestión de documentación como un área relevante puede implantar la Norma puede llevar a cabo la implantación de esta Norma como cualquiera de las otras ISO.

Sin embargo, la implementación de los procesos y controles que se especifican en el anexo normativo añaden unos requisitos sobre las Creación y Control de documentos. Por un lado la Creación de documentos debe tener una pauta de como y cuando deben ser creados. Determinar la información sobre el contenido, contexto y control  (metadatos) que debe incluirse en el documento. Definir una forma y estructura que se debe utilizar para los documentos. Y determinar las tecnologías apropiadas para crear y capturar documentos.

Por otro lado tenemos el Control, Determinar que información de control (metadatos) desde crearse en los procesos de gestión de la documentación, Mantener la usabilidad de la documentación a lo largo del tiempo. Establecer un control de disposición/eliminación de la documentación de manera autorizada. Establecer unos parámetros de mantenimiento para esta documentación.

La norma ISO 30300 abre un nuevo mundo al control de la documentación en las organizaciones, y de cara a gestionar de manera eficiente esas colas documentales donde se acaba perdiendo en Know How y el conocimiento corporativo.

Autor: PDCA Home

Gestión de la calidad de Proveedores: Sector Automoción

La Industria del Automóvil está experimentando nuevos cambios de horizontes y estrategias, la ruptura hacia nuevas líneas de negocio de bajo coste marca un detrimento en la producción de materiales, por lo que en todo este proceso de fabricación y puesta en mercado, ¿Dónde queda la calidad?, esto genera nuevos desafíos que hacen que la calidad pueda llegar a quedarse en un segundo plano, por ello debemos exigir a nuestros proveedores que sean capaces de suministrarnos los recursos óptimos, componentes electrónicos, rendimientos de piezas mecánicas o equipamientos plásticos; con esto las exigencias de las exigencias sobre la planificación y gestión de la calidad de nuestras líneas de producción y de los proveedores.

La gestión de proveedores es una de las partes de las gestiones de la calidad para nuestra producción, con la globalización y la bajada de los precios el control sobre estos se ha convertido mas que nunca en un significado competitivo decisivo. Esto supone que la selección de estos proveedores sea mas precisa, de alta calidad y bajo coste en los que dominen los procesos y las herramientas de gestión de calidad demandados por la industria del automóvil. Por lo que la gestión optima de proveedores se ha convertido desde el punto de vista de la competitivas en una elección mas adecuada de los proveedores.

El proceso de selección de proveedores comienza con la búsqueda de proveedores potenciales y comprende el análisis fundamental de los criterios de decisión más importantes, aquí entran las auditorias de proceso y producto, la asistencia en todo el proceso de producción y logística, verificación de estabilidad de procesos productivos, así como el acompañamiento en la comprobación de las piezas mecánicas y otros componentes.

Para poder avanzar en tu proceso de mejora de proveedores deben garantizarse mediante un preciso control de calidad integrado en nuestros procesos de gestión de calidad, de esta manera se podrán producir y suministrar a tiempo la calidad y cantidad requerida, es clave que en componentes delicados y piezas criticas se realice un seguimiento mas cercano a proveedor y conocer el comportamiento de estos elementos en los centros de testeo. La idea es para de algo bueno a algo mejor.

 

¿Dónde está la innovación?

Esta pregunta es difícil de responder, porque aquí está en juego las necesidades que encontramos de nuestros clientes, la capacidad de nuestro proveedor de buscar nuevas líneas de investigación y desarrollo para alcanzar con las expectativas que nos hemos marcado.

En definitiva, dos tercios de la innovación están marcadas por las corrientes de I+D que nos llegan de nuestros proveedores, tanto para ellos como para nosotros debemos marcar unas líneas de Mejora Continua en la búsqueda para cubrir las expectativas de cliente.

Por lo tanto, es importante mejorar la relación participativa y cooperativa con nuestros proveedores, en aspectos técnicos pero también en otros meramente comunicativos y gestión de procedimientos. La calidad nos demuestra que en muchas ocasiones se general un déficit de comunicación entra proveedor y  cliente, esto implica unas perdida de servicio que nuestros clientes esperan y que los productos lleguen al mercado en las condiciones optimas.

Debemos tener especial atención a este déficit que puede surgir entre cliente y proveedor, solo se podrá superar con una formación adaptada a las necesidades de cada cliente.

 

Presión económica y partners de confianza

Los nuevos direccionamientos estratégicos como mencionaba anteriormente están expuestos a costes de recursos y propuestas de innovación. La presión económica marca la pauta en la flexibilización de acuerdos puntuales para contratar a los mejores profesionales, por ello en el sector de la automoción (como en otros tantos) se cuenta con partners de confianza a los que podemos acudir en momentos puntuales.

Las ventajas concretas que se obtienen de la relación de confianza es mejorar los tiempos de obtener recursos, alcanzar el objetivo en un menor tiempo con el producto deseado, confirmación, control y seguimiento de la calidad de producto, informes detallados sobre el trabajo e implementación de los recursos contratados.

En este punto incluiremos la coordinación del proyecto al completo, la comunicación bidireccional fomentando el trato entre ambos, mi experiencia me dice que muchas veces esta coordinación está marcada por la tozudez del proveedor, la parte contractual que se establezca marcará este tipo de relación.

 

Conclusiones

Una necesidad clamorosa de marcar un entorno cooperativo donde un alto porcentaje de innovación está marcado por el proveedor pero esta surge de la necesidad de un cliente y de un mercado por lo que la relación cliente-proveedor cobra una importancia.

Necesidad de implementar herramientas que permitan establecer unos controles, estándares y seguimiento de un proyecto. Asegurando la calidad y entrega de producto.

Buscar y apoyarnos en esos partners de confianza que nos ayudarán en los momentos claves, que conocen nuestra mecánica de trabajar y que se ajustan de manera sincronizada a las necesidades que nos puedan surgir en momentos puntuales.

Formación y capacitación proactiva de todas las partes interesadas, de esta manera podemos reducir costes adicionales, aumentar la eficiencia y la satisfacción de cliente.

Espero que con estos matices de relación con nuestros proveedores a nivel automoción o no nos ayuden a reflexionar sobre nuestra situación y tomar medidas al respecto.

Un cordial saludo.

Emilio.

Inclusión de un capítulo de logística a los planes de negocios

En este artículo se presentarán los resultados de un estudio que se realizó a la anatomía de diferentes planes de negocios, con fines de crear un capítulo fundamental de logística. Se presentarán también los hallazgos más importantes en el estudio, y cómo fue el proceso para la toma de muestra, así como el enfoque del estudio, la toma de decisiones y finalmente el capítulo de logística para la inclusión en planes de negocios.

Los planes de negocios son cada vez más conocidos, porque son una herramienta que facilita el óptimo ingreso de una empresa a un mercado, ayudan a encontrar áreas de oportunidad, buscar el financiamiento adecuado, encontrar inversionistas, entre otras cosas. Estos planes de negocios son creados por diferentes instituciones, incubadoras o personas.

Por ejemplo: las incubadoras cuentan con planes de negocios para poder encaminar mejor los proyectos emprendedores que llegan a sus manos, así como proporcionar un crecimiento adecuado a cada proyecto en un entorno dónde diferentes asesores de estas incubadoras facultan de conocimientos y estrategias a cada proyecto.

El número de planes de negocios que existen no es conocido realmente. De acuerdo con información de AMIRE/ SE (Secretaría de economía 2009), en México existen 187 incubadoras mientras que en Estados Unidos la cifra es de 400; en Brasil 256; en Corea del Sur 300; y casi 900 en la Unión Europea tan sólo en ese año y de acuerdo con el Sistema Nacional de Incubación de empresas (SNIE 2013), existen más de 500 incubadoras en 190 ciudades en México.

En México, de 200 mil empresas que abren sus puertas cada año, sólo 35 mil sobreviven dos años, de las cuales 25% tiene escasas posibilidades de desarrollo y 10% cuenta con alguna oportunidad de hacerlo en la economía formal; es decir 165 mil empresas mueren en un lapso no mayor a 2 años. (Secretaría de economía, 2013).

Los planes de negocios cuentan con una anatomía, que, de forma general puede ser:

•  Introducción
•  Marco teórico
•  Capítulo mercadológico
•  Capítulo estratégico
•  Capítulo operacional
•  Capítulo financiero
•  Capítulo de capital humano
•  Capítulo legal

Esta estructura puede variar y llevar tal vez algún otro nombre, y estas áreas serán las estrategias con las que la empresa dará la cara en un mercado.

Por otra parte, la logística es una parte fundamental de las empresas y en los planes de negocios. La palabra logística procede etimológicamente de la raíz griega “logistikos”, que se puede entender por flujo de materiales.

La logística es la parte de la administración de la cadena de suministro que planea, implementa y controla eficiente y efectivamente el flujo (hacia delante y hacia atrás) y almacenaje de materiales, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo y viceversa, para satisfacer los requerimientos del cliente. (Council of Supply Chain Management, 2008)

 

A.  Metodología a seguir

Se deseaba encontrar “logística dispersa”, que se puede entender cómo: herramientas, partes o áreas de la logística en diferentes capítulos de los planes de negocios y que al estar dispersa no se llega a tener un buen control de ésta. Juntando así la “logística dispersa” para la creación e inclusión de un capítulo fundamental de logística. Se tenía la hipótesis de que la “logística dispersa” se encontraba primordialmente en los capítulos operacionales.

El estudio se realizó tomando los índices de ciertos planes de negocios para encontrar dónde estaba la logística dispersa, así como en qué capítulos podría también estar y con ella crear las bases para la creación del capítulo de logística.

Se tomó una muestra representativa con bases de estadística inferencial de 25 planes de negocios con un nivel de confianza del 90% a diferentes y prestigiosas instituciones educativas, incubadoras, consultorías, de diferentes países como Estados Unidos, España y México.

Los nombres de los planes de negocios estudiados no se presentarán en este artículo, pero si se desea obtener la investigación que se hizo se puede enviar un correo electrónico solicitando el estudio al autor y con mucho gusto se les enviará.

El análisis de logística dispersa se realizó directamente en el índice, comparando los capítulos donde se indicaba que se encontraba, haciendo un reporte y anotando cada parte para estudiar.

Una vez realizado el análisis se hizo una interpretación y se correlacionaron las partes, encontrando logística dispersa en: capítulo mercadológico, operacional y comercial. Se clasificaron según sus similitudes, por ejemplo: cuántas veces se encontró “proveedores” en el capítulo operacional, cuántas veces se encontró “distribución” en capítulo mercadológico. Una vez separado por áreas como operacional, mercadológico, comercial y capital humano se interpretaron los hallazgos.

Se encontraron 8 puntos importantes:

• La logística dispersa, se encontró mayormente en el capítulo operacional seguido del mercadológico y al final el comercial.
• Es altamente recomendable separar el capítulo operacional con la parte de logística, con fines de mejorar la gestión en la empresa.
• La “logística dispersa” encontrada ayudó a crear el nuevo capítulo de logística.
• Se recomienda que el capítulo de logística vaya antes del operacional para mejorar la ilación del plan de negocios.
• El uso de un sistema de manejo de inventarios es altamente recomendable de preferencia un sistema ERP (Enterprise Resources Planing) para mejorar la comunicación en la empresa.
• Existían pronósticos de diferentes capítulos como mercadotecnia, operacional y financiera. Siendo así, se propone agregar un pronóstico para el capítulo de logística con bases en inventarios y se propone que haya comunicación en las diferentes áreas para estudiar juntos sus pronósticos.
• Es importante determinar los costos logísticos para la fijación de precios.

Y también algo que se observó, fue que en el capítulo de Capital humano, no existían realmente áreas específicas para logística, por lo tanto el punto 8 sería:

• Se debe agregar un área en el organigrama especialmente para logística.

 

 

B.  Capítulo de logística

La creación de este capítulo de logística es tentativo, opcional con base en la logística dispersa encontrada en el estudio. Se cree que se puede mejorar mucho más dependiendo de las necesidades de cada empresa.

Este Capítulo no representa una regla como estructura. Aunque sí se recomienda la aplicación un capítulo logística, así como la separación de la “logística dispersa” en los diferentes capítulos de cada plan de negocios.

Capítulo Plan de logística:

•  Descripción de planta
•    – Layout
•    – Diseño de interiores
•    – Mobiliario y equipo
•    – Sistema ERP

•  Cadena de suministro
•    – Proveedores
•         – Cuestionario de proveedores
•         – Tabla de proveedores
•    – Distribuidores
•         – Tabla de Distribuidores
•    – Intermediarios
•         – Tabla de intermediarios
•    – Logística inversa

•  Abastecimiento y almacenes
•    – Sistema de compras
•         – Políticas de compras
•    – Recepción de materia prima
•         – Políticas de materia prima
•    – Abastecimiento interno
•         – Políticas de abastecimiento interno
•    – Manejo de inventarios
•         – Políticas de inventarios

•  Determinación y pronósticos de almacén
•    – Determinación de costos de logística
•    – Pronósticos de almacén

 

 

Referencia Bibliográfica.

• Harvard business Publishing. Crear un plan de negocio. Publisher Impact media comercial. ISBN 9568827110, 9789568827113
• Aguilar, Alejandra (2013).Panorama de la responsabilidad social empresarial Mexico: Responsable
• Dans, Enrique (2003),Logística inversa. Instituto de Empresa.
• Gestiopolis Agosto 2011. 10 Cadena de suministro y logística interna. Recuperado el 27 de noviembre 2014. Disponible en http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/cadena-de-suministros-y-la-logistica-inversa.htm
• Negocios y emprendimiento. Artículo 20 formatos de planes de negocios Recuperado el 1 de Diciembre. Disponible en: http://www.negociosyemprendimiento.org/2011/10/formatos-de-planes-de-negocios.html
• Proyecto “hola” orientación. Diciembre 2012. Compras online. Recuperado el 13 de noviembre 2014. Disponible en http://www.educastur.princast.es/fp/hola/hola_bus/cursos/curso6/documentos/Compras_online%20_hola_.pdf .
• John T. Mentzer & Carol C. Bienstock (1998). The seven principles of sales-forecasting systems.

 

Autor de la entrada: KccDavid

Producción en celdas: Seru Seisan Houshiki

La reingeniería de procesos esta en continuo cambio, la razón de  esto es la búsqueda de la máxima eficiencia del proceso optimizando los recursos, la flexibilización de estos se ha convertido en un valor en alza, donde las empresas buscan la innovación asociada al éxito operacional, muchos han sido los que han ido perfeccionando esta técnica pero sin duda hoy hablaremos sobre el modelo de producción en celdas o en Japón el Seru Seisan Houshiki produjo un cambio radical en la forma de trabajar en las empresas de producción en cadena, con origen en  Suiza con la planta de fabricación de automóviles Volvo donde comenzó este movimiento sin precedentes.

El grado de automatización dentro de las empresas es un hecho constatado pero sin duda la supervisión de operarios debe estar presente para conseguir un producto fiable y de buena calidad, hoy tratare de dar una visión estratégica de cómo poder distribuir este conglomerado en la cadena de montaje a través de la implantación de celdas de producción, manteniendo un alto grado de pensamiento Lean.

Las celdas de producción flexible no suelen estar controladas pero mencionábamos antes la supervisión humana es imprescindible. Con todo esto se debe hacer un planteamiento del orden de maquinaria para su funcionamiento correcto y la máxima eficiencia posible. En estos casos la aplicación de 5S es un recurso altamente efectivo pues ayuda a optimizar cambios de material o averías, como mantener un grado de implementación del método SMED.

Entonces una vez que conocemos en que consiste una celda vamos a ver cuales son los beneficios que genera la implantación de este tipo de producción dentro de nuestras empresas:

– Se acorta el tiempo de fabricación (Lead Time), en líneas generales se consigue reducir de forma inmediata el tiempo total de nuestros procesos, pues reducimos tiempos de espera, tiempos de transporte y el tamaño de los lotes, esto implica una reducción en el coste por unidad.

– A su vez se reduce el inventario, podemos fabricar lotes mas pequeños en menos tiempo (Work In Process) encajando con las necesidades de mercado, no generándose un sobredimensionamiento de producción provocando un alto inventario.

– Un aumento de la calidad de nuestro producto, es decir, cuando creamos este tipo de celdas se destinan a un fin determinado con ello la especialización de dicha cadena de producción y por tanto un menor numero de errores, disminuyendo la variación de piezas y el reprocesado generando un costo añadido.

– Conociendo el proceso a la perfección pasamos a la simplificación del proceso, el hecho de crear procesos mas pequeños y específicos genera simplicidad.

– Asociado al punto anterior se encuentra la flexibilidad de producción, es decir, podemos generar, dentro de la especialización diferentes piezas para diferentes productos. Por ejemplo, sea el caso de fabricación de tornillos, donde se puede programar el diámetro del mismo dependiendo del producto.

– Un punto especialmente interesante en la participación de los empleados en la posible mejora de los procesos, ellos trabajan cada día en esas cadenas, nadie mejor que ellos conocen como funcionan, por ello mismo el conseguir el consejo es fundamental para mejorar el proceso de producción.

 

Y con todo esto ¿Qué tipo de celdas nos encontramos?

Básicamente existen 3 modelos de los que se pueden generar otros con mayor complejidad pero partiendo de la base de estos.

1º- Celdas en “U”, modelo sencillo y estandarizado tal y como se indica se genera una celda en forma de U, es decir, en un extremo entra la materia prima y tras ser procesada sale por el otro extremo, de esta manera se crea un flujo continuo donde se reduce el tiempo de procesamiento de material, en este modelo nos podemos encontrar con la figura de un operario multidisciplinar, que se encarga de varios pasos del proceso, este tipo de celdas originariamente se generaron para que los empelados pudieran hacer diferentes trabajos durante el día y no se crearan hábitos automatizados.

 

2º- Celdas de producción en línea, nos encontramos con una línea de producción “recta”, con este modelo disminuye la probabilidad de tener a un operario que pueda supervisar diferentes partes del proceso, pues implicaría un desplazamiento en exceso y por tanto aumentar la variabilidad del proceso generando una peor calidad de producto.

3º- Celdas de producción con diseño en Bucle, con la idea originaria de la entrada de materia prima por un extremo y el producto final por el otro, no encontramos con este tipo de celdas donde se genera un bucle de producción donde va a resultar muy cómodo la vigilancia y reprogramación de los procesos. En este diseño los cambios de producción y de piezas son rápidos, favoreciendo la posible fabricación de otro tipo de piezas como mencionábamos anteriormente.

 

No cabe duda que la utilización de cualquiera de los tres diseños implica una transformación en la gestión de producción favoreciendo el JIT o Just In Time, una vez introducido un modelo de producción flexible el siguiente paso es conocer como y cuanto estamos trabajando mediante una serie de indicadores que faciliten el análisis cuantitativo del proceso.

Espero que os haya resultado interesante e indaguéis mas sobre la diversificación de modelos de producción con los que contamos hoy en día.

Autor: Emilio