Desde la aparición del comercio como lo conocemos hoy, con las grandes cadenas de distribución y los productos llenando los estantes de los supermercados, las marcas han usado trucos de marketing para intentar diferenciarse de la competencia y vender más.
Las marcas saben bien que muchas veces una venta puede depender del atractivo del envase del producto, de lo sano que parezca, o de que psicológicamente parezca la mejor opción calidad-precio dentro de las muchas opciones que puedes encontrar en un supermercado.
En los videos de debajo, podréis ver un interesante resumen de algunas de estas estrategias, que según comenta su autor, sirvieron a las marcas para lograr su objetivo de aumentar sus ventas, pero que por contra, varias de ellas no han sentado bien a los consumidores.
Entre ellas, se explican los casos de los precios psicológicos, el uso de la publicidad para inducir a la gente a tomar una determinada comida o bebida asociada a algún evento del día, el tamaño de los menús de los restaurantes, el envasado de los alimentos para que parezcan más sanos o más caseros, la reducción del tamaño de los productos para ahorrar costes manteniendo el precio de venta, incitar a los consumidores a usar más cantidad de un producto de la necesaria, aumentar artificialmente el precio de un producto para que parezca más premium, usar envases grandes llenos de aire o con formas huecas para que parezca que hay más cantidad de producto que la real, poner fotos que no se terminan de corresponder con la realidad, lanzar productos «nuevos» que son prácticamente iguales a los ya existentes, poner precios diferentes a productos similares que cuestan lo mismo de fabricar, etc, etc.
Los videos están narrados con tono humorístico, pero nos traen una lección magistral.
¡Hola todos! Hacía ya algo de tiempo que no me pasaba por aquí a escribir, y aunque lo que os traigo hoy no es algo que tenga mucho que ver con los contenidos de esta web, creo que os va a interesar y que vale la pena ponerlo.
Se trata de un pequeño video ilustrativo donde se explica cómo funcionan las redes de telecomunicaciones.
Estas redes son las encargadas de llevar las señales analógicas (teléfono, radio o tv analógica) y digitales (Internet) desde el lugar donde se generan hasta el lugar donde se reciben.
Entrando un poco en materia, podemos diferenciar estas redes en unidireccionales, donde la señal va de un emisor a un receptor en un solo sentido (como por ejemplo un canal de TV o de radio) y bidireccionales, donde ambos sujetos son emisores y receptores a la vez (como por ejemplo una llamada telefónica).
De forma esquemática, las redes de comunicaciones están formadas por una parte cableada (estación base, estaciones de conmutación, redes de distribución, terminales…) y una parte inalámbrica (antenas, satélites… ), pero que a pesar de ser inalámbrica es la que a veces más se ve y más fama tiene. Sumando la parte cableada y la inalámbrica, conseguimos que la señal llegue desde su origen hasta su destino viajando a largas distancias de la forma más eficiente posible.
En un mundo donde cada vez los datos digitales (Internet) van comiéndose poco a poco a las tecnologías analógicas, es interesante ver cómo evoluciona este sector, con cada vez mejores infraestructuras más rápidas y capaces de soportar una mayor capacidad de datos simultáneamente.
Si tras estos párrafos te ha entrado curiosidad sobre el tema, te invitamos a ver el siguiente video:
No hay cosa que nos guste más a los autores de esta web que nos referencien como fuente de consulta en otros artículos y videos de Internet.
En este caso, queremos compartir con vosotros un video de Leonardo Pacheco que trata sobre el Ciclo de Deming (Ciclo PDCA). En el video, de 9 minutos de duración, se habla de forma muy amena de la vida de Edwards Deming (1900-1993), el creador del famoso ciclo. Posteriormente, se explican cada una de las etapas del Ciclo PDCA, hablando también de cómo aplicarlo y de qué beneficios tiene su uso.
Desde el origen y desarrollo de los computadores a mediados del siglo XX, pasando por los primeros ordenadores personales en los años 80, la expansión de Internet en los años 90, los teléfonos móviles que evolucionaron en los smartphones con Android e IOS en 2007, el vídeo de cada vez más alta definición, los videojuegos en tres dimensiones, la inteligencia artificial, la realidad virtual… hasta acabar cazando pokemons con el GPS por las calles de nuestras ciudades.
Cada vez la tecnología está más presente en nuestras vidas, y por lo general es algo bueno. Pero la reflexión que nos debemos hacer es, ¿dónde está el límite?
«Hyper-reality» es una animación de 6 minutos que nos presenta una imaginativa visión del futuro… y que sin duda no dejará indiferente a nadie.
En la última década los sistemas de fabricación en serie han avanzado a pasos agigantados: Desde los sistemas de fabricación manuales que existían en la primera mitad del siglo XX donde los operarios hacían todas las actividades a mano, pasamos a tener cada vez máquinas más automatizadas y robots que casi no precisan de intervención humana para funcionar.
El producto a fabricar
En el vídeo que os ponemos hoy, podéis ver cómo se fabrica un mando de videoconsola (Steam Controller), en este caso diseñado por la empresa Valve. Lo interesante de este mando es que está pensado para funcionar en cualquier tipo de ordenador, instalándole un sistema operativo libre y gratuito basado en Linux que lo convierte en una videoconsola.
Esta idea es totalmente revolucionaria porque podría dejar desfasado el concepto de tradicional de videoconsola.
El proceso de fabricación
Pero lo mejor del vídeo no es solamente ver el producto finalizado, sino ver cómo han conseguido automatizar la mayor parte de los procesos:
Al principio vemos cómo se troquelan las piezas de plástico.
Luego vemos como se ensamblan las piezas, se añaden y se sueldan los componentes electrónicos.
Posteriormente, realizan los controles de calidad de los aparatos: Una maquina presiona y mueve los botones para comprobar que funcionan.
Por último, se envasan los productos y se embalan para su posterior envío. Una tarea también casi automatizada al 100%, y prácticamente la única actividad donde vemos operarios humanos supervisando las operaciones.
En definitiva, es impresionante ver las actividades que son capaces de realizar estas máquinas, y cómo el factor humano ha desaparecido prácticamente de las operaciones de fabricación.
¿Quizá en las próximas décadas se impondrán este tipo de sistemas automatizados? En el caso de que sea cierto y los robots nos acaben sustituyendo en el trabajo, entonces los humanos tendremos que buscarnos otros quehaceres… ¿quizá dedicarnos a ver vídeos y jugar a videojuegos? Quien sabe.
La producción en cadena (o producción en serie) supuso un claro avance en la era industrial del Siglo XX, especialmente en sectores como el de la automoción. Fue Henry Ford, quien implantó en EEUU el primer modelo de linea de montaje en masa para ensamblar automóviles a gran escala, revolucionando el sector y abaratando los costes para hacer los coches más accesibles a la clase media del momento, que unos años atrás no se podría haber permitido comprar un automóvil propio.
Mientras que antes de popularizarse la producción en cadena, las fábricas manufactureras funcionaban de forma muy manual, la producción en linea inició el comienzo de la automatización de procesos y permitió producir muchas mayores cantidades de productos a precios competitivos. Tras el sector de la automoción, otros sectores como el químico, el textil, el alimentario o el metalúrgico también implantaron este tipo de modelos.
No obstante, no siempre es recomendable (o factible) fabricar en cadena.
A continuación tienes una explicación del porqué:
Tipos de modelos de organización de la producción
Tradicionalmente se clasifican las formas de organizar la producción en la industria manufacturera de la siguiente manera:
Producción fija: En este modelo los productos a fabricar están siempre en el mismo sitio, y son los trabajadores los que se van moviendo. Es muy usado en productos de gran tamaño que sean difíciles de mover (grandes máquinas, barcos…) o en productos que se fabrican en poca cantidad.
También existe la producción por proyectos, cuando lo que se está fabricando es un producto único y personalizado para un proyecto concreto.
Producción por procesos: En este caso las actividades similares se agrupan en las misma zona de la instalación, y los productos se van moviendo de una zona a otra según las operaciones que necesita. Por ejemplo puede haber una zona de soldadura, de montaje, de pintura, de corte y mecanizado, de acabado final, etc.
Producción por productos: También llamada fabricación en cadena, en masa o en serie, consiste en crear una linea de fabricación para cada tipo de producto. Este tipo de producción requiere de una mayor inversión en maquinaria que los modelos anteriores, pero permite una mayor capacidad de fabricación.
¿Cuándo es conveniente implantar un sistema de producción en cadena?
La producción en cadena tiene ventajas y desventajas, por lo que a veces sale rentable usar este tipo de producción, y a veces no. Aquí se resumen los aspectos que influyen en esta decisión:
Ventajas:
Ideal para producciones homogéneas (productos iguales o muy parecidos).
Usada sobre todo para cuando necesitamos una gran capacidad de producción (fabricar más de 1.000 unidades de producto al día).
Es fácilmente automatizable.
Nos permite ahorrar costes y tiempos de producción, y por lo tanto abaratar el producto.
Desventajas:
Requiere una alta inversión en maquinaria.
En el caso de que haya muchas fluctuaciones de demanda, puede darnos problemas.
Es necesario reprogramar las máquinas cada vez que cambiemos el producto a fabricar.
Un ejemplo de producción en serie, o en cadena
A continuación podéis ver un vídeo sobre la planta de ensamblaje de Mercedes y el proceso de fabricación:
Estos días hay un vídeo circulando por Internet sobre cómo los japoneses limpian sus trenes. En él podemos ver cómo es limpiado un tren de alta velocidad japonés en 7 minutos.
Verlo es toda una lección, que nos demuestra cómo una buena organización y planificación de las tareas puede conseguir mejoras importantes en los procesos.
Aquí tenéis el video:
Algunas ideas que podemos sacar del video:
– Con una buena planificación, consiguen realizar la tarea más rápido, disminuyendo los tiempos muertos, lo cual es crucial en el sector del transporte ferroviario.
– Al tener definidas cada una de las tareas y responsabilidades, se aseguran que no se olvidan de ningún paso, y que queda todo limpio.
En definitiva, los japoneses nos han vuelto a demostrar que hasta las actividades más rutinarias se pueden optimizar, generando un mejor funcionamiento del proceso en su conjunto, en este caso, el transporte ferroviario.
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Los seres humanos se han copiado los unos de los otros desde el inicio de los tiempos… de hecho, esto nos ha ayudado a evolucionar más rápidamente y mejorar nuestras tecnologías. Me explico: Gracias a que las personas han sabido identificar las buenas ideas de los demás y las han copiado, el conocimiento se ha expandido de unas civilizaciones a otras, mejorando a largo plazo las condiciones de la vida de todas las personas.
Aplicado esto a la época actual, a este hecho de copiar o inspirarse es a lo que, de forma bonita, llamamos benchmarking: El benchmarking es una metodología de comparación de productos, que nos explica sobre cómo podemos compararnos nosotros con los demás (o en el mundo empresarial, cómo comparar a una empresa con su competencia), de forma que identifiquemos nuestros puntos débiles y obtengamos ideas sobre cómo mejorarlos a partir de ver lo que han hecho los demás.
Ahora bien.., ¿dónde está la línea que distingue la inspiración del plagio? ¿es moralmente aceptable copiar los productos de la competencia sin dar nada a cambio?
Inspiración vs Plagio
La metodología del benchmarking habla de cómo podemos obtener ideas orientativas para solucionar algo a partir de ver cómo lo soluciona nuestra competencia. O sea, usar a la competencia de inspiración. No obstante, en la práctica muchas veces se usa más allá de esa mera inspiración… en la práctica todos nos plagiamos de todos.
Esto se puede ver sobre todo en los supermercados, donde por cada producto nuevo original que saca una marca (cereales, galletas, yogures…) , a los dos meses de salir, ya ha venido la marca blanca del turno a hacer una copia barata del mismo. Exactamente lo mismo pasa con la tecnología y con todo lo demás, y al parecer lo tenemos todos ya asumido como una práctica normal… y sin embargo, a mi modo de ver, esto supone una clara competencia desleal donde la marca original que primero saca el producto ha invertido mucho dinero en I+D para que luego otras marcas baratas le copien y saquen el mismo producto más barato haciendo perder ventas al que lo desarrolló primero. ¿Es esto moral? Yo creo que no… aunque por otra parte parece ser que a la larga los consumidores salimos ganando a costa de comprar al más barato -a costa de la marca original, claro-.
No obstante, no estoy escribiendo este artículo para criticar por criticar, sino porque quería introduciros un vídeo que me encontré hace una semana y que habla del plagio entre las bandas de música. Ya veis, al parecer hasta los grupos de rock/pop más famosos copian sus canciones descaradamente unos de otros.
Esta vez me gustaría referirme al hecho de optimizar recursos en las empresas sin la necesidad de generar o minimizar el despido de empleados, hablo de buscar el ahorro operativo de la empresa maximizando su rendimiento. He tenido el gusto de trabajar en múltiples empresas y se puede observar que las empresas generar una cantidad de reportes y cuadros de indicadores que en un porcentaje muy elevado pecan de no enfocarse sobre lo que realmente importa.
Y lanzo la pregunta ¿Sabes realmente lo que mides y te sirve para poder mejorar tu rendimiento?, existe una falsa creencia en las empresas sobre la creación de informes, no por mucho medir o tener más indicadores en nuestros cuadros de mandos vas a conocer mejor cómo funcionan tus procesos, en alguna ocasión he llegado a ver indicadores que no cumplían los objetivos establecidos con la excusa de que para la empresa no son un foco de mejora. Entonces ¿podemos pensar que solo en departamentos como ventas o marketing es donde se van a generar una cuenta de resultados positiva?, obviamente no, hay que buscar una mejora a todos los niveles, de nada me sirve que el departamento de ventas genere positivos cada mes si se está despilfarrando por otro sitio, en pocas empresas se llega a la idea que fomentaba Deming sobre “Si no puede describir lo que está haciendo como un proceso, no sabe lo que está haciendo” o “La gestión por resultados es confundir las causas especiales con las causas comunes”, Deming sabía que formulando las preguntas correctas se conseguirían las respuestas deseadas, es decir, en nuestro cuadro de mandos global debemos saber hacia dónde mirar para conseguir mejorar, estoy hablando de aumentar beneficios mejorando procesos, enfocándonos en los despilfarros que se producen en todas las empresas en diferentes sectores y generando un aumento en la cadena de valor de nuestros procesos que repercutirá directamente a nuestros productos y por tanto a nuestros clientes.
Es ahí donde realmente hay que hacer el juicio de valor de las empresas, de qué sirve despedir a 100, 200 ó 300 empleados si el modus operandis va a seguir siendo el mismo, vamos a seguir cometiendo los mismos fallos y por tanto va a permanecer todo igual autoconvenciéndonos de que nuestra de resultados va a mejorar en detrimento del despido de empleados, y esto establece una relación proporcional al aumento del número de errores en nuestras operaciones, pues pretendemos sacar la misma carga de trabajo con menos empleados cuando con antes con mas no éramos capaces de conseguir llegar a unos niveles óptimos de rendimiento. No hablo del endeudamiento económico por malversación de fondos o deuda crediticia, sino de generar valor en nuestros procesos.
Empresas económicamente sanas, y por sanas entiendo aquellas empresas que no han pedido crédito o que en su caso han sabido compensarlo y racionalizarlo con CEOs o presidentes implicados en un fin común no personal, buscan la excelencia de sus procesos, modelos avanzados en despliegue y monitorización de procesos, poder estandarizarlos para conseguir un lenguaje común en la empresa
Conseguir realzar la figura del cliente como eje central de la operativa organizacional es el resultado de mucho tiempo de trabajo pero con todo ese esfuerzo se alcanzan objetivos positivos, crear una política alineada sobre procesos, mejora y cliente son 3 pilares claves para el resurgir de muchas empresas. No estoy hablando de proyectos económicamente arriesgados, todo lo contrario no por gastar más vas a funcionar mejor, la idea de focalizar esfuerzos. Tener a los empleados en un estado anímico positivo, desde el fomento del compañerismo o el sentimiento de marca, un empleado feliz va a implicarse más sobre la mejora de procesos, crear grupos de trabajo donde se expongan los problemas del día a día son dinámicas muy poco difundidas con una generación de valor sorprendente, pues los empleados como cliente interno debe trabajar sobre unas condiciones de trabajo favorables.
Me gustaría compartir un video donde se ilustra a la perfección como buscando la mejora de nuestros procesos, buscar la excelencia ayuda a mejorar los beneficios de la empresa. En definitiva entender que hacemos para lograr lo que queremos.
Como reflexión final, me gustaría que hubiese quedado claro que es igual de importante medir como saber lo que se mide, y digo, no por medir más vas a prestar mejor calidad en el servicio o producto porque si no sabes lo que mides no sabrás donde mejorar ni saber. Siempre llevar consigo las claves del PDCA con el fin de mejorar y estandarizar procesos.
Poco se ha oído hablar de esta nueva técnica, la Gamificación, vamos a tratar de analizarla y ver en que campos podemos desarrollarla. Comencemos por explicar esta metodología, hace referencia al uso de prácticas donde se cree un entorno de juego no lúdico fomentando valores como concentración, motivación, creatividad, lealtad o esfuerzo buscando alcanzar a los más diversos grupos sociales con un objetivo final que depende en su totalidad de quien inicie esta acción pasando por una campaña de marketing o favoreciendo aumentar la fidelización de clientes.
¿Cómo lograr conectar con las personas?
En innumerables ocasiones hemos visto que un cliente sale de la tienda o pasa por nuestras instalaciones con una cara que no transmite nada o incluso caras serias si no consigue aquello que busca, hay que tratar de evitar este tipo de situaciones creando algo que salga de ese panorama plano de conexión hacia nuestros clientes, por ello la Gamificación persigue el conseguir una conectividad que consiga despertar en el cliente ese grado de motivación donde entre en juegos sus emociones y poder “sacarle una sonrisa”, aumentado valores como los anteriormente mencionados. Para conseguir este hecho hay que fomentar en compromiso de las personas buscando que participen en esta serie de actividades que requiere ese esfuerzo a veces tan olvidado.
Por ello la creación de dinámicas donde los clientes entren a formar parte de un juego y sean ellos el protagonista de la historia facilita a que tanto la empresa como el cliente consigan unas metas y beneficios mutuos. Este tipo de dinámicas al ser grupales fomenta la participación debido a que por su naturaleza el ser humano es socialmente grupal valga la redundancia y sigue patrones de comportamiento. No es algo precisamente novedoso pero que está consiguiendo esa eclosión ayudando a las organizaciones a fomentar el sentimiento de marca tan buscado.
Para ayudar a motivar a las personas este tipo de juegos conllevan el conseguir una serie de hitos o metas, estos pueden ser de las más diversas condiciones desde obtención de puntos, conseguir objetos, pasar a un nivel superior con el fin ultimo de conseguir algún obsequio o regalo.
¿Y qué consiguen las organizaciones?
En primer lugar aumentar de forma exponencial la fidelidad del cliente, y si se marca una buena estrategia sobre como utilizar este tipo de dinámicas poder conseguir feedback de experiencias de clientes, realización de encuestas tan costosas que sean completadas y enviadas, captación de nuevos clientes… un ejemplo, cuando llaman desde cualquier servicio de atención al cliente para que complete una encuesta, en un porcentaje alto los clientes cuelgan con la excusa de falta de tiempo, pero si se cambian la palabras de forma adecuada y se le dice que si le interesa realizar una dinámica de juego con un premio final la probabilidad que el cliente realice la encuesta aumente. Obviamente este tipo de practicas no tienen limite y sin duda los limites están marcados por la imaginación de la organización al igual que el premio que se conceda, solo hay que tratar de hacer que esa persona o grupo de personas se sientan valorados y que forman parte de la empresa, pues bien es sabido que el único jefe en la organizaciones es el cliente, recordando una frase de Sam Walton, fundador de Walmart, donde hace referencia a que “el cliente el capaz de despedir a todo el personal de la empresa con simplemente gastar su dinero en otra parte”. Por eso conseguir que nuestro cliente se sienta valorado no solo con los métodos clásicos sino saliéndonos del guion fijado también ayudará a crear esa expectación y excitación que harán que esa persona genere nuevos sentimientos hacia nuestra marca, creando FANS promoviendo la marca en su ambiente personal. Los clientes generaran el valor de marca interno y sentirse parte de algo más grande, no obstante no solo las grandes empresas son objeto de este tipo de actividad sino que puede aplicarse a museos, transportes, bibliotecas…
La evidencia de que este tipo de iniciativas dan resultados muy positivos es el caso en España de BBVA, han creado dinámicas de juego donde sus clientes participan en la web con BBVAgame, jugando el cliente consigue puntos extras por participar en una serie de retos que los puede canjear dependiendo de lo que necesite, se ha conseguido aumentar la satisfacción del cliente y que este pase más tiempo en su web. O Volkwagen con sus iniciativas con la interacción de personas con la marca. Sin duda establecer vínculos con el cliente fomenta esa reciprocidad de lazos con beneficios mutuos.
El petróleo es una fuente de energía fósil que desde que fue descubierta ha revolucionado el mundo. El gran crecimiento experimentado en el siglo XX ha sido causado mayormente gracias a los combustibles fósiles (fundamentalmente petróleo, pero incluyendo también el gas natural y el carbón). Estos combustibles han permitido impulsar los vehículos y máquinas, haciendo el transporte mucho más barato y las tareas pesadas mucho más rápidas. Además, también se usa petróleo para construir carreteras, fabricar fertilizantes, plásticos y etc., por lo que es prácticamente insustituible.
Por poner un ejemplo, en el año 2013, de la energía primaria consumida en España (que incluye su uso en electricidad, calefacción, transporte…) el 44% de esta energía provenía del petróleo, el 22% del gas natural, un 8% del carbón y un 26% de otras fuentes no fósiles (14% renovables y 12% nuclear):
Imagen: Energía primaria consumida en España en 2013 por tipos de fuentes (incluye usos en electricidad, calefacción, transporte…).
Si nos centramos solamente en la energía eléctrica, estos son los datos de España de 2016 y 2017, según el Informe anual de Red Eléctrica de España:
Imagen: Generación eléctrica de España peninsular en 2016 y 2017 por tipos de fuentes. (Tener en cuenta que la electricidad solamente representa una parte de la energía que se consume en un país. Por ejemplo la energía consumida en vehículos de combustión o en calefacción por gas natural no se incluyen aquí).
Y este es el gran problema que se esconde detrás de los hidrocarburos, que dependemos totalmente de ellos, y principalmente del petróleo: Mientras haya petróleo en abundancia y barato, podremos mantener nuestro nivel de vida actual… pero en el momento que empiece a escasear ¿qué haremos?
¿Cuándo se acabará el petróleo?
A pesar de ser algo discutible, la mayoría de científicos están de acuerdo en aceptar que tanto el descubrimiento de nuevos yacimientos de hidrocarburos, como la extracción de crudo y gas natural de los mismos, se pueden asemejar cada uno a una campana de Gauss, y que ambas campanas están separadas con unos 40 años de diferencia. Esta teoría, que ya se demostró con las curvas de descubrimientos y extracción de EEUU, ahora se ha extrapolado al planeta entero. De aquí, se deduce que si nuestro pico máximo de descubrimientos de nuevos yacimientos fue en torno a 1970-1980, el pico máximo de extracción es en torno al año 2010-2020.
A este punto de máxima extracción se le llama «peak oil«, y a partir de ese punto, la extracción de petróleo cada vez será menor. Si nos fijamos en el gráfico, se predice que a partir del año 2030-2040 la cantidad de petróleo extraído será cada vez menor, por lo que su precio aumentará y tarde o temprano dejará de estar disponible en muchos países. Ese será el momento donde se haga necesaria una fuente de energía alternativa que sustituya al petróleo.
En resumen, en 2010 se estimaban unas reservas mundiales probadas de crudo (petróleo, gases licuados del petróleo y derivados) para unos 25 a 45 años al consumo actual y de gas natural para 60 años (aunque hay quien dice que pueden llegar hasta 150 años de gas natural al consumo actual)… pero el problema es que el consumo del planeta es cada vez mayor, por lo que estas fechas se pueden acortar.
A continuación tienes un gráfico con las fechas aproximadas del agotamiento de los combustibles fósiles (petróleo, carbón y gas), del uranio y de otros elementos escasos que se usan para fabricar productos como baterías o electrónica: (click para ampliar)
¿Se puede mantener el ritmo de vida actual sin petróleo?
La respuesta es NO.
Mientras que el petróleo no es de gran relevancia actualmente en la producción de energía eléctrica, sí que lo es en el transporte. Más del 90% de los transportes se hacen gracias a los derivados del petróleo (gasolina, diésel, queroseno…). Grandes buques de carga, aviones, camiones, coches, etc. necesitan petróleo para funcionar.
Para el transporte de personas, los coches y autobuses eléctricos, de hidrógeno o de biocombustible podrían ser una alternativa. No obstante, aun no está claro que el biocombustible sea viable para el consumo masivo (dada la gran cantidad de energía y espacio que requiere para cultivarse y procesarse). Además, el hidrógeno es una buena idea, pero aun nadie sabe cómo se puede obtener en grandes cantidades de forma eficiente, y por último los coches eléctricos tienen futuro, pero aun les queda mucho camino para llegar al nivel de los vehículos actuales.
Por otro lado, el transporte de grandes mercancías lo va a ser mucho más complicado. Aviones, barcos y camiones necesitarán una fuente de energía alternativa, barata y con gran poder calorífico, la cual no existe hoy en día. Esto podría llevar a que los transportes de mercancías en el futuro sean mucho más caros.
¿Qué fuentes de energía alternativas tenemos?
Las fuentes alternativas más usadas aparte del petróleo son: gas natural, carbón, uranio y renovables (hidráulica, solar, eólica…).
Teniendo en cuenta que gas natural y carbón son también energías fósiles, muchos expertos predicen que dentro de 40 años tendremos con ellas el mismo problema que con el petróleo. Además, el gas natural se suele extraer junto al crudo en los mismos yacimientos de hidrocarburos, por lo que nos guste o no, el petróleo, los gases licuados del petróleo (GLP, que son básicamente etano, propano y butano) y el gas natural (metano) van ligados de la mano.
Por otro lado, la energía nuclear no puede ser una alternativa a largo plazo porque las reservas de uranio/plutonio son muy limitadas (si cubriéramos toda la demanda de energía mundial con nucleares, las reservas sólo durarían unos 20 años). Por último quedan las renovables, que sin duda tendrán gran relevancia en el futuro, pero que aun no están preparadas para cubrir el espacio que va a dejar el petróleo.
En conclusión: No tenemos una alternativa sólida al petróleo… y eso es muy preocupante.
En este reportaje, se explica más detalladamente la verdadera magnitud del problema y sus posibles soluciones:
¿Qué pasará cuando el petróleo se acabe?
Dentro de 30 años, el petróleo empezará a escasear y se hará manifiesta la necesidad de una alternativa.
Si no se gestiona bien esta situación, puede llegarse a producir un colapso en la sociedad actual que haga derrumbarse nuestro nivel de vida. Si no se trabaja ya para buscar alternativas a los combustibles fósiles, podemos encontrarnos con serios problemas para abastecer a las grandes ciudades de alimentos, lo cual podría llevarnos a una vuelta a la vida rural, donde las grandes ciudades dejen de existir y volvamos a una vida donde la gente consume lo que produce.
ISO 9001 es la norma internacional dedicada a establecer los principios que deben regir el Sistema de gestión de Calidad de las empresas y organizaciones que quieran certificarse por dicha norma.
A continuación te mostramos un vídeo introductorio a las normas ISO, en el que se explican los fundamentos de la ISO 9001:2008.
Presumimos de tener y comprar productos de calidad amen de ser respetuosos con el medio, pero ¿es totalmente cierto?; Se está volviendo a rescatar el concepto de Obsolescencia Programada, es decir, que los productos tengan una vida útil limitada, en la sociedad que vivimos hoy en día el consumismo se está frenando, debido a la crisis por la que se está atravesando, entonces, ¿Qué quieren los clientes? ¿Comprar un producto que se encuentre a la última o por el contrario productos duraderos? ¿Pueden estos términos ir acompañados?
La sociedad se encuentra seducida por el marketing, pero ¿Hasta qué punto el cliente de hoy en día está dispuesto a comprar un producto nuevo o reparar el suyo?, el perfil de cliente está cambiando y va a tratar de retener sus bienes pudiéndolos reparar y alargar su vida. Esto supone una disminución de la producción, pero por el contrario ofrecer la posibilidad al cliente no de reemplazar su producto por otro nuevo sino de reparar el suyo se presenta como el nuevo reto de las organizaciones. Muchas organizaciones desde su comienzo apostaban por crear productos resistentes y duraderos, como el caso de la bombilla de Livermore-California, esto suponía unas ventas altas al comienzo de la producción pero que disminuían con el tiempo, a la larga se traducía en estancamiento económico, por lo tanto se introdujo la idea de crear productos con un ciclo de vida limitado, de tal modo que el cliente en un momento dado se vería obligado a reemplazar y comprar otro producto, es la idea del “comprar-usar-comprar” en contra de crear productos longevos como propósito de los cuerpos técnicos de producción, por lo que la calidad de los productos de hoy en día puede ser mejorable sabedores de que se han creado productos duraderos pero que económicamente no son tan rentables, por lo que surge el paradigma sobre la idea de crear productos mejores en detrimento de las ventas, o continuar con esta ola derrochista.
Sin duda esta producción genera un despilfarro difícilmente controlable en un contexto industrial que dice ser respetuoso con el medio ambiente, con este nuevo se trabaja a dos niveles, el técnico y el biológico, creado por Michael Braungart y William McDonough el enfoque del “Cradle to Cardle” (De la cuna a la cuna), se basa en reducir a la mínima parte el impacto sobre el medio ambiente mediante la filosofía reducir, reutilizar y reciclar, es decir waste=food; Se trabaja a dos niveles, por un lado tenemos la idea del ciclo técnico del producto (cadena de producción) que empieza a crear una conciencia fuerte mediante certificaciones con FSC o LEED (Leadership in Energy & Environmental Design), pero por otro lado encontramos la idea del ciclo biológico del producto, es decir, una vez usado donde va a parar y que tratamiento va a tener, estamos hablando de reutilizar este despilfarro para crear o el mismo producto o uno nuevo.
Con esta base, actualmente se comienza a hablar del Decrecimiento como forma de vida sostenible, este concepto se basa en un enfoque más antropológico de tal modo que enfrenta desarrollo y sostenibilidad tratándolos como antagonistas, y pone de manifiesto la escasez de recursos como foco de la lucha sobre la sostenibilidad, viendo cómo inalcanzable un mundo occidentalizado donde a fecha de hoy el 85% de los recursos están siendo consumidos por el 20% de la población mundial. Sin duda se apunta como el nuevo desafío tanto para organizaciones como para el conjunto de la sociedad.
Ya previamente os habíamos hablado de Lean Manufacturing como una metodología para conseguir aumentar la eficacia en el trabajo.
Metodología que muchos sabréis se basada en conseguir más con menos.
Hoy os exponemos un video de la fabrica Boeing, donde gracias a la aplicación de Lean Manufacturing pudieron reducir en un 50% la producción del avión 737 Next-Generation en Renton (Washington) en 1999, donde se redujo la producción a tan solo 11 días.
La línea de montaje en movimiento del 737 es el símbolo clave de las mejoras lean de la planta de Boeing. La línea de montaje transporta productos de un equipo al siguiente a un ritmo continuo de 5 centímetros por minuto. Si os fijáis detenidamente se ve como la cadena de producción va avanzando lentamente, garantizando un flujo continuo sin problemas, de principio a fin. Esto también requiere la asignación adecuada de recursos humanos y la formación del personal.
De esta manera reducen costos, agilizan y optimizan los procesos y mejoran la calidad.
Se utiliza un «just-in-time», sistema que ofrece a los clientes internos y externos lo que quieren, cuando quieren, y al menor costo posible.
Un apunte curioso es que en caso de problema, los trabajadores de la línea piden ayuda, usando unas luces amarillas parpadeantes. Los equipos de apoyo – que son alertados por melodías pop, bien conocidas y asignadas a cada uno, como los Beatles «Help!» y Aretha Franklin «Rescue Me» – salen corriendo cuando sus temas musicales se reproducen. Mientras tanto las marcas en el suelo (5:30, 6:00, etc) recuerdan a los trabajadores de los progresos que se hacen durante sus tres turnos. También os adjuntamos un esquema de lo que es otro proceso de Boeing usando la metodología Lean Manufacturing.
Si deseáis saber más sobre está metodología podéis pasaros por la sección herramientas donde hablamos más en profundidad.
De cualquier modo desde PDCA Home os recomendamos la lectura del libro:
"Lean Thinking"por Daniel T.Jhons y James P.Womack
Video con fines didácticos sobre los ocho principios de la gestión de la calidad establecidos en la ISO 9000:2005.
Estos principios no aparecen como tal en la ISO 9001:2008, por lo que no forman parte de los requisitos pero constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de normas ISO 9000. Ocho principios identificados que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
