Buenas de nuevo queridos lectores, hacía mucho que no escribía por razones personales y algún profesional. Espero que este nuevo artículo lo encontréis interesante, es sobre un tema que he leído durante estas semanas y que me parece muy útil para nuestro día a día.
Estoy hablando del Método MoSCoW, son unas siglas inglesas que desarrollaremos durante este artículo.
El Método MoSCoW, fue creado por Dani Clegg, y nos ayuda a priorizar las necesidades que podemos tener en nuestro trabajo o en algún proyecto que estemos realizando, la priorización de tareas es fundamental para poder ser más productivos y evitar “perder” tiempo en tareas que no aportan valor a nuestra organización.
Vamos a desglosar cada una de las letras:
M que sería Must Have, en español seria “Deber Tener”, y para nuestro proyecto o actividad sería aquello indispensable, sin esto no puedes asegurar el éxito. Para el equipo que lleva a cabo la actividad se debe realizar en primer lugar y sin opción de negociarlo.
S, Should Have y en español “Debería Tener”, podría ser la segunda línea de actividades críticas para realizar en el proyecto, digamos que sin discusión primero “M” y como segunda línea de acción serían todas las tareas englobadas aquí. En este caso podemos dilatar el tiempo de realización de estas tareas.
C, “Podría tener” y en inglés Could Have, aquí vendríamos a utilizar un término de comodities, y serán realizadas si tenemos Budget, personas, y no genera un gran impacto a la consecución final del proyecto, además que no debería de impactar al resto de la actividad.
Y por último W, y sería Won’t have but would like to in the future, y en español lo traducimos como, “por ahora no pero nos gustaría incluirlo en el futuro”. Aquí ya vemos actividades que serán realizadas si todos los componentes están de acuerdo, si se genera budget y genera un valor adicional al proyecto. En ningún momento debe frenar el proyecto para poder salir al mercado.
Si os dais cuentas las vocales han desaparecido, simplemente por el hecho que resulta más fácil de memorizar y de pronunciar. Es una cuestión de marketing.
¿Qué ventajas nos ofrece trabajar así?
El Método MoSCoW nos permite dar una priorización de las tares basadas en la criticidad de estas tareas para el proyecto o actividad.
Dar prioridad a nuestra actividad
Definir donde vamos a aplicar más Budget y personas para la realización del proyecto.
Con la realización de categorías tu equipo de trabajo podrá organizarse de diferente manera durante las distintas fases del proyecto.
Tenemos que pensar que el Método MoSCoW, nos ayuda a la priorización de tareas o actividades pero también a gestionar el Budget o presupuesto de manera más contemporalizada.
Y por último voy a intentar explicar de manera muy sencilla y espero práctica cómo se ejecuta este Método MoSCoW.
¿Cómo se utiliza?
En primer lugar pongamos en un tablero todos las actividades o tareas que son necesarias para el proyecto, no tenemos que dejar ninguna, hay que incluir todas, el que dejemos una fuera puede implicar un cambio en la gestión y por supuesto en los tiempos de ejecución del proyecto.
Por lo que la mejor manera para poder priorizar en manera coordinada con todo el equipo que va a estar implicado es realizar una reunión inicial donde todos pongamos nuestras ideas en este tablero y no se quede nada fuera.
Segundo paso, tenemos todas nuestras tareas para priorizar, y el Método MoSCoW nos dice que tenemos que hacer cuatro grandes grupos, aquí es donde empieza el juego y donde todos tenemos que estar de acuerdo cual es el orden de prioridad de cada tarea, lo ideal sería ir tarea por tarea e ir priorizándolas en manera que todos los miembros van unidos sobre el hilo conductor del proyecto que el cómo lanzar un servicio o producto dando el mayor valor posible.
Y por último, una vez que tenemos nuestro tablero completo tenemos que confirmar que el trabajo que vamos a realizar en los próximos meses, días…está perfectamente priorizado y que no hay dudas de las actividades a seguir.
Espero que os haya dado alguna idea este Método MoSCoW en cómo gestionar vuestro día a día y los proyectos futuros.
Un saludos a todos y nos vemos en el próximo post.
Pues así es, tanto en la empresa como en la vida debes siempre tomar la mejor decisión, y no es un trabajo nada fácil. En mi puesto de trabajo como gestor de proyectos me encuentro con la situación de tener que realizar tomas de decisiones rápidas, importantes y siempre difíciles.
Sobre cómo tomar decisiones, qué se debe tener en cuenta y cómo portar adelante un proyecto hablaremos hoy, e introduciremos el Iron Triangle para poder saber donde encontrar el equilibrio en los lanzamientos de productos y servicios teniendo claro cuál es nuestro objetivo final.
¿Alguien ha oído hablar de The Iron Triangle?
Lo podríamos reducir a un enfoque metodologico de gestion de proyectos donde nuestro objetivo es tener claro donde podemos poner energía y esfuerzo para poder avanzar en nuestros servicios o productos y poder lanzarlos sin miedo a fracasar.
Dentro de este triangulo nos encontramos con 3 vértices donde en cada uno de ello tenemos tres parámetros para medir nuestro grado de evolución del proyecto y hacia donde queremos dirigir nuestra estrategia.
En primer lugar tenemos los Costes, es decir, tenemos que plantearlo como un proyecto que nos va a generar muchos costes o pocos, tenemos que tener claro si queremos invertir una cantidad económica importante o por el contrario preferimos hacer algo mas reducido hablando en términos económicos. Con el coste tienes que tener en cuenta la cantidad de recursos de los que vas a poder disponer en la fase de definición y elaboración de tus servicio o producto.
Como segundo vértice, tenemos el Tiempo, entendemos el tiempo como el periodo necesario para llevar a cabo la ejecución del proyecto y poder lanzar nuestro servicio o producto, queremos que sea rapido o algo que vaya a ser algo más complejo y lo podamos dilatar en el tiempo. Muchas veces el tiempo juega un papel importante para poder testear nuestro servicio, realizar un boceto y lanzarlo a mercado sobre un pequeño grupo poblacional para entender si puede gustar o no y tener conocimiento de cómo podemos marcar pautas de pricing o marketing.
Dentro del Tiempo tienes que tener en cuenta una variable importante, y se trataría de la prioridad de tu proyecto, si es algo que tiene que ser lanzado en un tiempo reducido o con un calendario marcado o por el contrario es algo de lo que podemos dilatar en el tiempo porque no existe ninguna prioridad desde la organización.
Por ultimo pero no menos importante, nos encontramos con la Funcionalidad, y básicamente estaríamos hablando de que funcionalidades le vamos a incorporar a nuestro servicio o producto, que sea algo sencillo o complejo, ligado a esto las dos variables anteriores van a ser claves, si tenemos budget/presupuesto para poder incluir mas funcionalidades o tenemos que limitarlo y lanzarlo mas simple. De todas formas se habla mucho de metodologías Agile y de Mínimo Producto Viable, que juegan un rol clave para establecer un baremo de aceptación en el mercado de nuestros productos y servicios y luego los vamos evolucionando.
De hecho, dentro de una estrategia de Value for Money podemos incluir nuevas funcionalidades con un coste adicional y que el cliente o el mercado esté dispuesto a pagar un precio mas alto, lo que seria el willingness to pay por nuevas funcionalidades.
Como conclusión, podemos referirnos al Iron Triangle como el equilibrio de estas variables para alcanzar un servicio o producto con una calidad deseada por la organización y aceptada por el mercado.
¿Qué entendemos por Customer Effort (CES)? Se trata de medir cuánto le cuesta al cliente resolver una gestión o duda cuando entra en contacto con la empresa, dando una valoración a la siguiente pregunta: “¿Cuanto te ha costado encontrar este articulo, realizar esta gestión o llamar al servicio cliente para que te resuelvan una duda?”. Así de simple.El Customer Effort busca analizar el comportamiento del cliente para reducir las barreras que se pueden encontrar a lo largo de su ciclo de vida con la empresa durante cualquier tipo de gestión. Pongámonos en la piel del cliente, no solo para analizar el Customer Journey sino para entender la dificultad que pueden suponer ciertas gestiones para el este.
Ademas Customer Effort esta relacionado con la parte económica de la empresa, es decir, se busca sobre todo reducir las barreras de la empresa con el cliente, o en otras palabras, facilitar al cliente las gestiones de con la propia empresa, un cliente o una persona cuando accede a la pagina web de una empresa y busca un producto, cuantas mas barreras (pasos, dificultad de compresión, etc) se pongan, menos probabilidad habrá de cerrar la compra, estamos hablando en términos de adquisición de clientes o crosselling.
¿CÓMO LOS CLIENTES COMPARAN LAS EMPRESAS?
Ten en cuenta que un regla fundamental en el business es que los clientes no te van a comparar con tu competidor directo, sino con otras compañías donde ellos realizan gestiones, es decir, salen fuera del sector en el que operas para realizar un Benchmarking de su entorno cotidiano. Básicamente comparan las compañías con las que ellos operan día a día, en muchas ocasiones son sus marcas favoritas.
No obstante, ten en cuenta que tu empresa no va a generar el mismo sentimiento en el cliente que otra, ya que la acción puede ser totalmente diferente o la recompensa que vaya a alcanzar, pero si va a sopesar cuanto de fácil es la gestión y la va a comparar con su entorno diario.
Todas las empresas buscan:
Reducir el coste operativo.
Aumentar la satisfacción de cliente.
Automatizar procesos que no aportan valor en el Customer Cycle Value.
Facilitar la venta de productos sin interacción humana.
¿CÓMO SE CALCULA EL CUSTOMER EFFORT?
Como otros indicadores del mismo ámbito se calcula con una escala numérica a la pregunta que veíamos antes, “Cuánto te ha costado encontrar este articulo, realizar esta gestión o encontrar una información?”, donde 1 se asocia con extremadamente difícil y 10 con realmente fácil.
Entonces para conseguir una buena valoración es importante entender nuestros procesos y eljourney del cliente.
Está claro y estamos todos de acuerdo en que no podemos tener procesos ineficientes y automatizarlos, porque estaríamos automatizando ineficiencia.
Tenemos que cambiarlos para hacerlos más ágiles y a partir de ahí entender qué es lo mejor para nuestros clientes. Sucede exactamente lo mismo con el Customer Life Cicle.
Una matriz muy práctica para entender cuánto esfuerzo generamos en nuestros clientes es la siguiente:
A partir de la interpretación de los datos vamos a ser capaces de identificar esos puntos donde al cliente le cuesta realizar una gestión, tenemos que capaces de trazar los drivers que generan que nuestra empresa no sea capaz de generar satisfacción en nuestros clientes.
Dejo varios consejos para aquellos que se adentren en el mundo del Customer Effort:
1- Expectativas del cliente: muy peligrosas, en esta métrica más que en ningún otra es muy importante cubrir la expectativa del cliente, en algunos casos algunas compañías llegan a preguntar si “te ha resultado más difícil de lo que esperabas?”, tened cuidado no cambiar el canal de comunicación, en que el cliente lo pueda hacer by himself.
2- Sencillo no es lo mismo que simple, y simple no es lo mismo que fácil: Lo voy aclarar de la siguiente manera. Fácil o sencillo, hacen referencia a la actividad o a su resultado. Fácil significa que hace poco esfuerzo para realizarlo.
Sencillo significa que hay pocos pasos, y Simple, se refiere a la forma o estructura, está formado por una sola pieza. Aclarado esto, podemos decir que un proceso nunca podrá ser fácil, pero si simple o sencillo.
3- Parte emocional y racional: Cuando hablamos de ración y emoción (ambas muy complejas) vinculadas al cliente y la empresa, sobresale siempre la cuando emocionalmente está vinculado el cliente a la empresa. En tantas ocasiones no sabemos qué hace al cliente enamorarse de nuestra empresa pero sí que le irrita, y esto hace caer su nivel de satisfacción. Controlemos lo que les hace irritas.
Sirva este artículo sobre el mundo de la normalización para comentar algunos temas relativos a las normas técnicas (UNE, EN, ISO…) que, si bien a priori son conceptos básicos, a veces pueden dar lugar a dudas, dado que la cantidad de normas existentes es realmente grande, su ámbito de aplicación es muy diverso y no todas las normas están pensadas para funcionar de la misma forma.
Qué son las normas técnicas (UNE, EN, ISO)
Explicado de manera informal, las normas técnicas (o especificaciones, o estándares técnicos), son documentos elaborados por comités de expertos que abordan un tema concreto.
La Asociación Española de Normalización (UNE) define norma como un «documento de aplicación voluntaria que contiene especificaciones técnicas basadas en los resultados de la experiencia y del desarrollo tecnológico. Es el fruto del consenso entre todas las partes interesadas e involucradas en la actividad objeto de la misma y deben ser aprobadas por un organismo de normalización reconocido».
Como podéis apreciar, esta definición es muy flexible, y de hecho, el contenido de las normas existentes es muy diverso. Por concretar un poco más sobre qué es una norma, en general podríamos decir que todas las normas tienen unas características comunes, que son las siguientes: Tratan temas técnicos; se elaboran tras detectar una cierta necesidad y tienen el propósito de conseguir un cierto grado de estandarización en lo relativo a un asunto concreto; han sido elaboradas por expertos en la materia tratada (los Comités Técnicos de Normalización); y en su contenido se busca reflejar el consenso general sobre el tema tratado, tras un proceso de elaboración que busca garantizar la participación de todas las partes interesadas.
Tipos de normas y especificaciones técnicas
Las normas se pueden clasificar según varios criterios:
Según quién las elabora, podemos distinguir tres grupos principales de normas:
– Normas Internacionales (ISO), elaboradas principalmente por la Organización Internacional de Normalización (ISO), aunque también existen otros organismos internacionales como la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC).
– Normas europeas (EN), elaboradas principalmente por el Comité Europeo de Normalización (CEN) o por en el Comité Europeo de Normalización Electrotécnica (CENELEC).
– Normas nacionales, siendo en España las normas UNE, elaboradas por la Asociación Española de Normalización.
Cabe mencionar que existen muchas normas internacionales y/o europeas que se traducen al español y se adoptan como normas UNE, dando lugar a las normas «UNE-EN», «UNE-ISO», o «UNE-EN ISO». Lo mismo sucede en el resto de países: Francia (NF), Alemania (DIN), Reino Unido (BS), Italia (UNI), Portugal (NP), etc.
Por otro lado, según su contenido, podemos clasificar las normas en:
– Normas de producto: Son normas que estandarizan el contenido (diseño, características, prestaciones…) de tipos de productos concretos. Son muy extendidas en número, destacando entre ellas las normas armonizadas relativas al marcado CE, en base a las directivas europeas de productos.
Relacionadas con las normas de producto, también existen normas de ensayo, que fijan cómo ensayar características concretas de un producto. También existen otras normas relacionadas que se centran en, por ejemplo, el diseño de las instalaciones y sistemas, el proceso de instalación, su mantenimiento y/o uso.
– Normas de sistemas de gestión: Este grupo de normas también es muy conocido, y en ellas se detallan las bases del funcionamiento de ciertos sistemas de gestión de las organizaciones. Destacan entre ellas la ISO 9001 de calidad, la ISO 14001 de medio ambiente y la ISO 45001 de seguridad y salud en el trabajo.
– Otras normas: Normas de servicios, en el sentido más amplio de la palabra, y otras muchas normas que no encajan en los grupos anteriores, y que tratan temas relativos, por ejemplo, al diseño, las características o el contenido de muy diversos temas.
Por otra parte, según su rango, tenemos las «normas» propiamente llamadas así, y además también pueden existir otros documentos, especificaciones y guías de rango inferior a estas.
Finamente, indicar que todos estos documentos se suelen actualizar periódicamente para adaptarse al estado de la técnica, lo cual se indica por medio de su versión, codificada por medio de su año de publicación. Además, también pueden tener documentos posteriores que incluyan modificaciones o correcciones en apartados concretos del documento original.
¿Cuándo son obligatorias las normas?
El hecho de que exista una norma que aborde un determinado tema no significa que su cumplimiento sea obligatorio en términos legales. Para conocer este aspecto, hay que acudir a la legislación que regula ese tema concreto, y ver qué es lo que dice esta.
De este modo, podemos tener normas que dan presunción de conformidad con respecto a cierta legislación, normas que pueden ser de obligado cumplimiento en determinadas situaciones, o normas que no se nombran en la legislación.
Las explicamos a continuación:
– Normas que dan presunción de conformidad:Para una determinada legislación, el concepto de «presunción de conformidad» significa que, cumpliendo con unas determinadas especificaciones técnicas (las normas citadas), se dan por cumplidos los requisitos esenciales o propósitos de dicha legislación, salvo prueba de lo contrario.
Al mismo tiempo, según el caso concreto, esta legislación podría contemplar que el cumplimiento de esa norma citada sea voluntario, abriendo la puerta a que, en vez de usar la norma, puedas optar por usar otras especificaciones distintas que sean equivalentes a la norma citada, bajo tu responsabilidad y siempre que justifiques apropiadamente que se cumplen los mismos requisitos esenciales (aunque esta suele ser una opción poco usada).
Por ejemplo, si una legislación dice que cierta norma de producto (donde se indican las características básicas que tiene que cumplir su diseño/fabricación) da presunción de conformidad con unos ciertos requisitos esenciales (por ejemplo, que el producto es seguro y que sirve para un determinado fin), el fabricante que quiera comercializar ese tipo de productos podrá optar por cumplir con esa norma y con eso cumpliría con dicha legislación. De forma alternativa, si por cualquier motivo el fabricante opta por no cumplir con la norma (o si no existe norma para un caso concreto), en los casos que así lo permita la legislación, podría usar otras especificaciones alternativas bajo su responsabilidad y debiendo demostrar que dichas especificaciones son equivalentes y cumplen los requisitos esenciales que se piden (o sea, demostrar que el producto es seguro y que sirve para el fin especificado). A grandes rasgos, esta es la forma de funcionar usada en algunas directivas europeas de productos – marcado CE.
Ejemplo directivas marcado CE (año 2006. ver enlace).
– Normas de obligado cumplimiento:Si bien muchas veces la legislación usa el concepto de presunción de conformidad cuando cita normas, otras veces no es así, y podemos encontrar legislación donde el cumplimiento de ciertas normas es obligatorio. Esto depende de la situación concreta que se está regulando, y viene detallado en la propia legislación. En otros casos, es posible que la legislación nombre una norma como una posible vía de cumplimiento, pero se den otras opciones alternativas (por ejemplo: para cumplir con un determinado propósito, se podría dar la opción de cumplir con una determinada norma, o bien, cumplir con unos determinados requisitos alternativos).
También cabe mencionar que cuando una norma se cita en la legislación, se indica también cómo se debe demostrar dicho cumplimiento. Por ejemplo, con las normas de producto de marcado CE, en función del tipo de producto del que se trate, se pide al fabricante que elabore una determinada documentación, que realice unos determinados ensayos, que tenga controles de producción, etc… y entre estas tareas, a menudo tienen que intervenir organismos externos independientes que ensayan, inspeccionan, evalúan y/o vigilan ciertas actividades para garantizar que se cumplen los requisitos.
– Normas que no se nombran en la legislación: El tercer gran grupo de normas son las que no se nombran en ninguna legislación. Seguramente este sea el mayor grupo de normas dentro del total de ellas. En principio estas normas ni dan presunción de conformidad ni tampoco son de obligado cumplimiento en términos legales, sino que han sido creadas con otros objetivos, dentro del campo voluntario, tales como dar recomendaciones, o estandarizar ciertos requisitos que pueden ser de interés para un determinado sector o actividad, sin que haya ninguna legislación específica que las pida. En otros casos estas normas son usadas entre particulares para fijar los requisitos que se solicitan a la hora, por ejemplo, de redactar los pliegos de un contrato, o de fijar los requisitos que un cliente le exige a sus proveedores o contratistas de productos, servicios o proyectos.
¿Qué versiones de las normas hay que aplicar?
Otra duda común sobre las normas es acerca de la versión de estas que se debe aplicar. Sobre este asunto, tenemos que volver a diferenciar entre las normas que se citan en una determinada legislación y las que no:
Para las normas que no se citan en ninguna legislación, normalmente la versión aplicable será la última versión publicada (la «versión vigente» disponible en la web del organismo normalizador).
Por contra, en las normas citadas en la legislación, es posible que suceda que la última versión publicada de una norma (la «versión vigente» de la web del organismo normalizador) no sea la que aparece citada en la legislación. En estos casos, hay que atender a lo que diga dicha legislación para saber cuál es la versión de la norma a aplicar. Cabe indicar que, normalmente la legislación cita las normas con su versión (año), y esta es la versión que hay que aplicar. En otros casos, la legislación te permite aplicar la versión de la norma citada en ella, o bien, las posibles versiones posteriores de ella que se publiquen en el futuro, bajo tu responsabilidad y siempre que se cumplan unas determinadas condiciones. Por último, en un pequeño número de casos, la legislación podría citar las normas sin versión.
Por ejemplo, para terminar con este artículo, podemos nombrar un caso de normas armonizadas de marcado CE. A continuación puedes ver una Comunicación de la Comisión Europea en el marco de la aplicación de un determinado reglamento europeo donde se citan las normas armonizadas con respecto a ese reglamento:
Por lo tanto, para dicha legislación, las normas aplicables son las que aparecen en esa lista, con las versiones que aparecen ahí (en la imagen, la norma es la «EN 1», en su versión de 1998. A la derecha aparece la versión de la norma a la que sustituye (en este caso a ninguna) y a partir de qué fecha esa norma empieza a considerarse norma armonizada a efectos del reglamento europeo).
Se trata de una certificación de la gestión de varios parámetros para alcanzar la gestión ideal en métricas o mediciones claves, capacitación de personas que gestionan clientes, todo esto sustentado sobre:
Mejorar la satisfacción del cliente con buen servicio y alta calidad.
Aumentar ingresos
Reducir costes de operación
Pero ¿qué significan las siglas COPC? Customer Operation Performance Center, según esta certificación y su aplicación práctica se pronostica una reducción significativa de costes con una puesta en valor de la calidad de servicio y aumento de la satisfacción de cliente. Se basa es acotar los errores al mínimo espacio posible.
Para los clientes el Servicio es el tiempo con el que hacen las cosas desde el punto de vista del cliente. La capacidad de resolución en una sola interacción o la amabilidad del agente que te atiende, además de tener unos SLA’s competentes, sin duda todo esto unido a unos niveles óptimos de calidad, olvidemos de las rellamadas o transferencias innecesarias, busca el mejor FCR (reducir costes a través de la excelencia).
Estos pilares básicos los hemos visto en otros modelos de gestión de calidad como ISO, EFQM o Baldrige… cliente, calidad, reducción de costes, esto nos lo conocemos todos. Entonces la pregunta es, ¿Qué diferencia existe entre COPC y las anteriores?
Bien, COPC está aplicado fundamentalmente para la gestión de un call center, para grandes plataformas externas que proporcionan un servicio de contact center propiamente dicho. De esto surgen otras cuatro siglas PSIC o VMO.
La primera de ellas es Proveedor de Servicios Integrales al Cliente, estos son la tercera parte de la empresa que proveen servicios a usuarios finales en nombre de sus clientes. Aquí podemos encontrar dos variantes: que formen parte del cliente o que sean externalizados (E-PSIC)
Para la segunda, que significa Vendor Management Organizations, son aquellas organizaciones que se encargan de la gestión de proveedores, son departamentos, o equipos que forman parte de la empresa siendo responsables de la gestión de los programas de la empresa con los PSIC. En base al volumen del que estemos hablando podemos decir que esta parte puede estar externalizada o cómo hemos dicho antes que esté dentro de la propia empresa gestionando la monitorización, y gestión en tiempo real, así cómo el análisis y el reporting de las actividades.
¿Qué beneficios aporta trabajar con COPC?
Tener un control exhaustivo de la operación y del performance para alcanzar los niveles de excelencia que la empresa desea dar a sus clientes, cómo calidad del servicio, costes, ingresos, mejora de satisfacción de cliente y gestión absoluta de usuario final. A parte de todo esto:
Alcanzar objetivos, a través de un buen desarrollo de la performance.
Desarrollar la actividad de forma metodológica en base a resultados.
Sistema que controla que tanto clientes como la gestión de actividad está controlados.
¿En qué se basa la norma COPC?
Procesos: definir de forma clara los procesos y una performance para proveer de la manera más apropiada a los clientes tanto internos como externos, y cubrir las necesidades de estos.
Busca focalizar mecanismos para que el PSIC pueda evaluar de manera cuantitativa, y mantener los mejores resultados posibles de la forma más eficiente.
Liderazgo y Planificación: Los líderes deben fijar la dirección de la organización, en cuanto a este punto se planea una capacitación de todo el personal implicado y mejorar la performance. Se focaliza en cómo el PSIC debe ejercer el liderazgo apropiado, revisión de la estrategia, objetivos para alcanzar el máximo potencial.
Recursos Humanos: se necesita motivación y capacitación del personal que trabaja de cara al cliente, para ellos se busca potenciar sus skills y mejorar de esta manera la parte de atención al cliente tanto en la calidad como en la puesta a punto de otros servicios para el cliente.
Alcanzar Objetivos: de nada sirve lo anterior si no llega a los objetivos, dicho esto es importante alcanzar grandes niveles de satisfacción de cliente y por supuesto del usuario final o partner que contrata el servicio.
Todos estamos encantados trabajando con metodologías de PMBook, que si las fases de un proyecto, pero la realidad es otra muy diferente y las necesidades premian que los proyectos ganen en agilidad. No estoy hablando de metodología ágiles, estoy hablando de facilitar el ciclo de vida de los proyectos.
Hablo de facilitar las cosas, es decir, toma de necesidades de negocio o requisitos, faseamiento de proyecto, lanzamiento de entregables. No sé en vuestras empresas, pero en la mía existe una burocratización del ciclo de vida del proyecto que hace que la cosa se alargue más de lo debido y los plazos no se cumplan, o no se llegue a las especificaciones propuestas.
Me gustaría abrir un punto de debate o reflexión para que entre todos busquemos que cosas ayudan a un proyecto a que salga adelante, cómo podemos acortar los tiempos y reducir los problemas.
Sin duda, a mi lo primero que se me viene a la cabeza son esos documentos interminable donde se cuenta con puntos y comas cada requisito del proyecto. Que en la mayor partes de las veces no se leen al completo y siempre se están retocando cosas. ¿Hay posibilidad de reducir estos documentos para que el cometido de estos sea el mismo?
Otro punto son las fases de desarrollo, y la pruebas de las mismas, que opináis sobre hacer y probar y no tenerlo todo hecho ejecutado para probarlo, pruebas integrales, pruebas en testing, pruebas en negocio, pruebas… retrasan al proyecto o lo ayudan, personalmente creo que esto puede suponer un impedimento, negocio quiere que funcione y el departamento de tecnología debe facilitar al máximo esta condición.
Los cambios sobre el proyecto, por menores que sean suponen un plazo de tiempo que aumenta el deadline para los entregables, ¿Que hacemos? ¿No hacemos cambios?, la solución pasa en ser más ágiles, porque siempre vamos a tener que introducir cambios en el proyecto, eso es Ley de Murphy y tenemos que contar con ello.
No se si en vuestras empresas la gestión de proyectos supone una insufrible marcha hacia escuchar en reuniones, «no llegamos», «necesitamos más tiempo», «ha habido problemas» o «tenemos que procedimentarlo», son frases que un profesional que esté dentro de la gestión de proyectos escuchará con cierta frecuencia, no busco culpables de esto, evidentemente lo que busco son soluciones para mejorar la gestión de proyectos y agilizar/facilitar la vida tanto a la parte de Tecnología como a la parte de Negocio.
Dejo abierto el debate para me deis vuestras opiniones acerca de cómo hacer unas best practices que ayuden a mejorar esta gestión. Dejo abierto el foro a quien quiera ayudar
Buenos días a todos, hoy me gustaría hablar de una problemática creo que es para todos conocida sobre la toma de decisiones en la gestión de proyectos para su lanzamiento.
Ya sabemos que la gestión de proyectos lleva consigo una recogida y definición de requisitos. Durante esta fase del proyecto se idea qué se quiere hacer exactamente para cubrir las necesidades de los clientes. Esto tiene un tiempo determinado y puede llegar a ser un peligro, porque hay varios puntos a tener en cuenta. ¡Ojo!, hay que evaluar que se quiere y que se puede, los componentes de la parte de Tecnología que forman el equipo deben ser capaces de realizar una valoración a nivel de consumo de tiempo y recursos para las necesidades que se han tomado, pero, ¿Y qué pasa con las necesidades de Negocio?, pues bien a esta pregunta podemos responder con, MVP, por la falta de tiempo en la mayoría de los proyectos es difícil llegar a tiempo, tenemos dos opciones:
1- Alargar el proyecto el tiempo necesario para completar todas las necesidades que se han registrado, sin que esto le importe a la parte de Negocio.
2- Buscar una alternativa al lanzamiento en fechas, buscar algo con lo que Negocio se sienta conforme y cubrir con calidad las necesidades presentadas sin cumplir todos los requisitos. Y el resto de requisitos lanzarlos en proyectos más pequeños más adelante.
Aquí, viene otra gran pregunta que se realiza el equipo de trabajo, si dejamos estos requisitos para más adelante nunca los haremos…preferimos hacerlos ahora para que no se escape nada.
Para relajar los ánimos de la parte de Negocio diré que no conozco en los que después de lanzarlos no se haya afinado nada. Con esto quiero decir que a pesar de haber completado con éxito lo que se buscaba, en un alto porcentaje de ocasiones siempre hay que volver a tocar algo en Sistemas.
Tampoco quiero decir que la calidad de los entregables sea mala, hablo de que al final tener en cuenta todas, y digo todas las casuísticas es muy complicado. Entonces podemos:
1- Aprovechar que volvemos a entrar en los sistemas para realizar una segunda ronda detunning del proyecto para completar los requisitos. No lo recomiendo, ya que por lo general esto suele ser un infortunio de malas noticias y retrasos de entregables.
2- Crear una segunda Fase del proyecto donde abordar todo aquello que se haya dejado en la primera. De esta manera podemos crear una bolsa de recursos tanto económicos como de personas. Esto es lo que recomiendo, ya que se crea un grupo de trabajo volviendo a hacer foco en la última parte de requisitos. Sin perder la calidad en ningún momento.
Con esto quiero decir que tenemos múltiples opciones para abordar todos los requisitos que definimos para un proyecto, pero lo primero que tiene que reinar en la gestión de los proyectos es el sentido común. La clave pasa por analizar la situación y tomar una decisión sin que impacte en otros proyectos, sin que suponga un desembolso monetario alto, sin necesidad de desgastar al equipo de trabajo. Repito seamos pragmáticos y busquemos el sentido común a cada situación.
Al final llegar al éxito y colgar la medalla se puede hacer de muchas posibles, por eso hazlo de la manera que cause menos «bajas» en el equipo y controla los riesgos.
Cómo he dicho en anteriores artículos ¡¡seamos Lean!!
El marcado CE es una de las herramientas más importantes de la Unión Europea para garantizar la libre circulación de productos entre sus Estados Miembros, buscando garantizar al mismo tiempo que estos cumplen con la legislación vigente y que son seguros de usar.
La utilización del marcado CE aporta ventajas tanto a los fabricantes como a los consumidores:
Por un lado, los fabricantes se benefician de que, usando dicho marcado, pueden comercializar sus productos en todos los países de la UE. Del mismo modo, para obtener el marcado se fijan unos requisitos estandarizados y aplicables a los fabricantes de todos los países sin distinción, por lo que se asegura la igualdad de trato y se evita que haya discriminación por país de origen.
Por otro lado, para los consumidores el marcado CE aporta una la ventaja clara: el poder confiar en los productos que adquieren en el mercado, ya que tener dicho marcado es un indicativo de que el producto cumple con los requisitos legales, entre ellos los relativos a la seguridad de uso.
A continuación vamos a hablar brevemente sobre qué es el marcado CE y cuál es su origen. Para obtener más información, puedes descargarte el documento de la Comisión Europea Guía azul del Marcado CE donde se habla más profundamente de todo lo relacionado a él.
¿Qué es el marcado CE?
El marcado CE («Conformidad Europea») es el testimonio por parte del fabricante de que su producto cumple con los requisitos legales y técnicos en materia de seguridad de los Estados miembros de la Unión Europea.
Dicho de otro modo, el marcado CE indica el cumplimiento de un producto con la legislación de la UE aplicable, y es la consecuencia visible de un proceso de evaluación de la conformidad de dicho producto.
Hay que remarcar que este marcado no debe fijarse para cualquier tipo de productos, sino que solo aplica a un producto si éste se encuentra dentro del alcance de las llamadas “Directivas y reglamentos de Nuevo Enfoque». En cada una de estas directivas y reglamentos europeos, se detalla qué tipo de productos deben llevar el marcado CE, así como el proceso de evaluación de la conformidad que se requiere para poder obtener dicho marcado (según el tipo de producto, este proceso de evaluación puede ser realizado por el propio fabricante, o bien participar también algún organismo externo independiente, como por ejemplo entidades certificadoras o laboratorios, entre otros). Asimismo, la Comisión Europea también establece cuáles son los estándares técnicos armonizados (normas EN) que le pueden aplicar a cada producto concreto, en relación con la directiva o reglamento en el que estén enmarcados.
Una vez obtenido el marcado CE, los productos podrán ser introducidos en toda la UE (incluyendo también el Espacio Económico Europeo y Turquía), aunque estos no tienen por qué haber sido fabricados en estos países. Esto significa que los estados miembros no pueden restringir la puesta en el mercado de productos con marcado CE, a menos que dicha restricción esté justificada por pruebas de la «no conformidad» de un producto en concreto con los requisitos de dicho marcado, para lo cual es vital que las administraciones públicas realicen una vigilancia del mercado eficaz.
En resumen: El marcado CE es un indicador (pero no una prueba) de la conformidad de un producto con la legislación de la UE, y permite la libre circulación de este dentro del mercado europeo tanto si dichos productos han sido fabricados en la UE o el Espacio Económico Europeo, como en otro país externo.
¿Cuál es el origen del marcado CE? Historia de la legislación armonizada para productos
Desde que se creó la Comunidad Económica Europea (CEE, posteriormente UE) en 1957, uno de sus objetivos principales fue la eliminación de las barreras al comercio de productos entre sus países. Esto significaba que los productos fabricados en un país debían poder ser comercializados en el resto de países sin ningún tipo de barreras. Para ello, inicialmente se eliminaron las barreras arancelarias (aranceles en las fronteras).
No obstante, en la práctica el comercio de productos entre los países siguió teniendo restricciones por las llamadas «barreras no arancelarias». Estas barreras no arancelarias consistían en requisitos nacionales que cada país ponía a los productos para permitir que estos fueran comercializados en su territorio, lo que hacía que en la práctica las empresas que querían exportar bienes a otros países de la CEE tuvieran restricciones que aumentaban sus costes al tener que cumplir los requisitos específicos de cada país, lo cual era contrario al objetivo que se buscaba conseguir.
Para eliminar este problema, la legislación de la UE relativa a las mercancías fue progresando en varias fases:
— La situación de partida era la de que cada país tenía su legislación nacional aplicable, por lo que los productos debían cumplir con los requisitos técnicos que les ponía cada país, lo cual suponía un problema para el comercio (las «barreras no arancelarias» nombradas antes).
— Para evitar esto, inicialmente se optó por el enfoque tradicional o «Antiguo Enfoque», que apostaba por elaborar legislación a nivel europeo muy detallada y que contenía todos los requisitos técnicos y administrativos necesarios. No obstante, este enfoque suponía una gran dificultad al tener que elaborar una legislación tan detallada.
— Por ello, dado que el Antiguo Enfoque era complejo de poner en práctica, y tras sentencia Cassis de Dijon (principio de reconocimiento mutuo), poco después surgió el «Nuevo Enfoque» (1985) y el «Enfoque Global», que limitaba el contenido de la legislación a los requisitos esenciales, dejando los detalles técnicos a las normas europeas armonizadas (normas EN). Esto condujo al desarrollo de la política de normalización europea para respaldar esta legislación. Además, se desarrollaron los instrumentos de evaluación de la conformidad, necesarios para la aplicación de los actos de armonización de la UE.
— Finalmente, surgió el «Nuevo Marco Legislativo» (2008), que completa los principios del Nuevo Enfoque y que mejora el marco legislativo haciéndolo más eficaz y contemplando todos los elementos necesarios para una evaluación de la conformidad, una acreditación y una vigilancia del mercado más robustas, sobre todo en aspectos como el control de los productos procedentes de fuera de la UE.
El principio de reconocimiento mutuo
El concepto de reconocimiento mutuo empieza con la sentencia Cassis de Dijon (1979):
El principio de reconocimiento mutuo
El «principio de reconocimiento mutuo» supuso un paso muy importante en la eliminación de las barreras al comercio entre los Estados miembros, y fue el punto de partida para alcanzar realmente el objetivo de eliminar las barreras no arancelarias y garantizar el acceso al mercado único de aquellos productos cuya legislación no está armonizada a escala europea. Actualmente, el reconocimiento mutuo se sigue aplicando cuando no existe legislación armonizada, salvo en ciertos casos excepcionales, según lo contemplado en el Reglamento (CE) 764/2008.
El Nuevo Enfoque y el Enfoque Global
El Nuevo Enfoque, aprobado en 1985, fue una consecuencia legislativa de la sentencia de Cassis de Dijon.
El Nuevo Enfoquelegislativo añadió las siguientes novedades a la hora de establecer los principios que se deben seguir para elaborar legislación de productos a nivel europeo:
— La armonización legislativa debe limitarse a los requisitos esenciales (normalmente requisitos funcionales) que los productos introducidos en el mercado de la UE deben cumplir si pretenden circular libremente dentro de los estados miembros.
— Estos requisitos esenciales se recogen en la legislación armonizada de la forma siguiente: Por un lado, las «directivas y reglamentos europeos de nuevo enfoque» fijan los principios generales sobre los requisitos esenciales y cómo deben estos aplicarse. Por otro lado, se establecen normas técnicas armonizadas (normas EN) para cada tipo producto, donde se desarrollan los detalles técnicos de estos requisitos esenciales. Estas normas las elaboran los organismos de normalización europeos (CEN y CENELEC principalmente) con la supervisión de la Comisión Europea y de los Estados Miembros.
— Junto con lo anterior, también se fijan las tareas que debe realizar el fabricante y los demás agentes involucrados, relativas a la evaluación de la conformidad:
En función del tipo de producto que se trate, las directivas europeas piden al fabricante una determinada documentación, unos determinados ensayos, controles de producción, etc… y entre estas tareas, a menudo tienen que intervenir organismos externos independientes (organismos notificados -o notified bodies-autorizados a nivel europeo) que ensayan, inspeccionan, evalúan y/o vigilan ciertas actividades para garantizar que se cumplen los requisitos.
Por lo tanto, según el producto concreto, en el proceso de evaluación de la conformidad tendrán que intervenir organismos notificados o no, así como el fabricante deberá realizar una serie de tareas. A grandes rasgos, estas actividades se agrupan en dos grandes fases: la evaluación inicial del prototipo de producto, y posteriormente, el control de producción que debe realizarse durante la fase de producción. Los detalles de las actividades a realizar cambian para cada tipo de producto concreto según la legislación que aplique.
— Los productos fabricados conforme a las normas armonizadas, en base a los instrumentos de evaluación de la conformidad fijados, se beneficiarán de una presunción de conformidad con los requisitos esenciales correspondientes de la legislación aplicable. En la práctica, esto significa que el fabricante, para indicar que su producto cumple con la legislación europea, le debe poner el marcado CE, siguiendo el procedimiento que fijen las directivas que le apliquen y elaborando la documentación que se requiera. Una vez el producto tiene el marcado CE puede ser comercializado en todo el mercado único.
— Adicionalmente, normalmente el uso de las normas armonizadas suele ser voluntario (Según lo que establezca la legislación en cada caso, ya que cada directiva es distinta. Hay directivas que no siguen el Nuevo Enfoque donde las normas son obligatorias). Que una norma sea «voluntaria» significa que, el fabricante, si así lo deseara, podría aplicar otras especificaciones técnicas distintas a las normas armonizadas para cumplir con los requisitos esenciales fijados en la legislación, aunque esta vía es poco usada. Si se opta por dicha vía, el fabricante deberá justificar y demostrar que las soluciones alternativas que propone cumplen con los requisitos esenciales y posteriormente pasar igualmente por el proceso de evaluación de la conformidad que fije la legislación en cada caso.
— Finalmente, las autoridades públicas de cada país realizan controles y campañas de vigilancia del mercado para asegurar que los productos que se están comercializando cumplen con la legislación aplicable. Para ello, no solo se comprueba toda la documentación de los productos, sino que muchas veces se prueban y ensayan los productos para comprobar que son seguros. En el caso de detectarse incumplimientos, la autoridad competente puede solicitar que se retiren los productos del mercado y pedir responsabilidades.
La situación de la legislación armonizada tras la aplicación del Nuevo Enfoque
Tras la aplicación de este Nuevo Enfoque en la legislación europea de productos, en las décadas siguientes se han elaborado decenas de «directivas y reglamentos europeos de nuevo enfoque», que se basan en los principios citados anteriormente, de modo que en la actualidad la situación queda como sigue:
– Una gran mayoría de productos de consumo e industriales quedan cubiertos por esta legislación europea. Por ejemplo, cabe citar las directivas y reglamentos europeos de productos de baja tensión, equipos de protección individual, juguetes, seguridad en máquinas, productos de construcción, aparatos de elevación, equipos a presión, etc. Todos los productos a los que les aplique una (o varias) de estas directivas, deberán llevar marcado CE, y se podrán comercializar en toda la UE.
– Por otro lado, para los productos para los que (aun) no existe legislación armonizada, les sigue aplicando la legislación nacional de cada país, y si quieren ser comercializados en otro Estado Miembro, les aplica el Principio de reconocimiento mutuo comentado anteriormente. Para más información sobre este caso, se puede consultar el Reglamento (CE) 764/2008.
El Nuevo Marco Legislativo
A finales de los años 90, la Comisión Europea comenzó a reflexionar sobre la aplicación práctica del nuevo enfoque. Se buscaba que esta legislación se aplicara de forma más eficaz. Para ello, se analizó la coherencia del marco legislativo, el proceso de notificación, la acreditación, los procedimientos de evaluación de la conformidad, el marcado CE y la vigilancia del mercado.
De esta forma, el Nuevo Marco Legislativo, vigente desde 2008, refuerza los principios de Nuevo Enfoque, y tiene en cuenta la existencia de todos los agentes económicos en la cadena de suministro: fabricantes, representantes autorizados, distribuidores e importadores. Además, se reconocen las diferentes autoridades nacionales: las autoridades normativas, las encargadas de la notificación, las que supervisan al organismo nacional de acreditación, las autoridades de vigilancia del mercado, las responsables del control de los productos procedentes de terceros países, etc.
Por otra parte, se hace hincapié en la comercialización del producto. Se facilita el rastreo de un producto no conforme hasta su fabricante. Además, ahora el importador tiene unas obligaciones más claras en relación con la conformidad de los productos, y cuando un distribuidor o un importador modifica un producto o lo comercializa bajo su propio nombre, se convierte en el equivalente del fabricante y debe asumir las responsabilidades de este.
Finalmente, se introduce una política integral que refuerza la vigilancia del mercado. Esto ha cambiado el equilibrio de las disposiciones legislativas europeas: de estar orientadas fundamentalmente al establecimiento de requisitos del producto que deben cumplirse cuando son introducidos en el mercado, a poner un énfasis cada vez mayor a los aspectos de la vigilancia durante todo el ciclo de vida del producto.
¿Cómo comprobar si un producto tiene marcado CE?
Una vez definido qué es, para qué sirve y cómo se obtiene el marcado CE, nos falta saber cómo los consumidores podemos comprobar si un producto tiene o no dicho marcado y en base a qué legislación.
Como ya hemos dicho antes, este marcado no aplica a todos los productos, sino solo a los que les afecten las llamadas “Directivas y reglamentos europeos de Nuevo Enfoque». Es en estas directivas y reglamentos donde se especifican los detalles del marcado CE para cada tipo de producto, así como el procedimiento para obtenerlo y la documentación que debe adjuntarse al producto.
De forma general, el producto en cuestión deberá ser acompañado por la siguiente documentación (esta puede variar en función de las directivas que le apliquen):
Marcado CE (logo/etiqueta). Consiste en el logotipo «CE», que suele ir acompañado por una determinada información del producto, según lo que exijan las directivas que le aplique. Esta etiqueta va colocada impresa en el propio producto, o en una etiqueta adherida al mismo, o excepcionalmente, en el envase o en los documentos de acompañamiento del producto.
Declaración de Conformidad.(o Declaración de Prestaciones para los productos de construcción), donde se especifica la información básica relativa al fabricante, producto, legislación aplicable y al marcado CE.
Instrucciones e información sobre seguridad. La información que el usuario necesita conocer para poder instalar y usar correctamente el producto.
Otra documentación que se pida en cada directiva o reglamento concreto.
Aparte de lo anterior, también existen otros documentos que el fabricante debe tener. Entre ellos, son esenciales los certificados de los organismos notificados (según aplique al producto concreto), aparte del resto de documentación técnica que debe tener el fabricante (control de producción, ensayos, etc…).
Más información:Guía azul sobre la aplicación de la normativa europea relativa a los productos. (Documento orientativo con los conceptos generales del marcado CE. Notar que cada directiva o reglamento europeo contiene los requisitos específicos para cada tipo de productos, que pueden variar ligeramente para cada caso).
Un año más EOI(Escuela de Organización Industrial) vuelve a ser un referente en la docencia online, una nueva y segunda promoción de expertos estrategas en la mejora continua y experiencia de cliente se lanza al mercado con ganas de aportar el valor que hace que las empresas marquen la diferencia y sean líderes de mercados gracias a poner en marcha los estudios adquiridos.
Palabras como “Flexibilidad, Profesionalidad, Compañerismo, Accesibilidad, Personalización, Intercambio de información” hacen que el Programa de Gestión de Calidad y Reingenieria de Procesos consiga una vez mas destacar entre otros cursos online como un foco de formación de profesionales dedicados a la estrategia de mejora continua y experiencia de cliente en nuestras organizaciones.
Esto unido a una plataforma muy usable y funcional, poder distribuir de forma personalizada la carga de trabajo marca un referente en la docencia online. Dando un enfoque innovador del aprendizaje con un aula abierta y virtual, apoyando la sostenibilidad y promoviendo el nuevo enfoque digital que hace de EOI un lugar con una cultura basada en la innovación y el emprendimiento.
Algunos de los alumnos de la promoción de este año han dicho…
“El contenido y los profesores son excelentes, siendo muy enriquecedor el material de estudio así como los casos prácticos y poder aportar más a mi trabajo” – Erika Sanchez.
“Experiencia inolvidable el poder haber realizado esta maestría en EOI, siendo un sistema fácil de utilizar y permite un intercambio de información muy rápido”– Igor Antonio Pinto.
¿Qué es la calidad para una empresa?,¿Que es una estrategia basada en tu cliente?, ¿Que metodología desplegar en cada momento? O directamente ¿Qué herramientas existen?, ¿Qué departamentos se pueden ver afectados en la consecución de un proyecto? ¿Qué es ser Lean o desarrollar un Customer Journey? A todas estas preguntas esta formación busca dar una solución contundente con la cual los alumnos serán capaces de desarrollar en sus puestos de trabajo en dichos proyectos.
¿A quién va dirigido esta formación? Este material didáctico va acompañado de un fuerte contenido práctico e interactivo, ya bien sea por los casos que exponen los profesores en sus contenidos como en el proyecto final del máster, donde los alumnos exponen las más agudas e ingeniosas soluciones a problemas reales sobre la gestión total e integral de la calidad en todas sus vertientes.
A todas aquellas personas que lideren o vayan a liderar programas de transformación en relación a la gestión integral de la calidad y experiencia de cliente.
Para más información pincha en la siguiente imagen.
La estrategia del océano azul nos muestra una forma distinta de ver el mundo empresarial. ¿Cómo podemos vender y obtener beneficios cuando en los mercados hay cada vez más empresas? ¿Cómo podemos competir contra ellas? La estrategia de los océanos azules nos da una posible solución: No es necesario competir, sino que basta con elegir el mercado correcto.
Las estrategias competitivas y el origen de la estrategia del océano azul
En los años 80, Michael Porter plantea una serie de «estrategias competitivas» genéricas, que las empresas podían usar para obtener una ventaja competitiva en el mercado. Estas estrategias son tres:
Liderazgo en costes (poner precios bajos y producir en grandes cantidades).
Diferenciación de productos (hacer productos únicos)
Enfoque en nichos de mercado (centrarnos en nichos concretos).
Posteriormente a Porter, muchos otros autores han desarrollado sus teorías al respecto, con otras visiones distintas para crear estrategias.
En concreto, la estrategia del océano azul surge en los años 90, ideada por el coreano W. Chan Kim. Su idea dice que, en la situación actual donde los mercados están cada vez más saturados de competidores que deben bajar los precios de sus productos cada vez más para no perder clientes, hay que buscar otros mercados alternativos donde la competencia no exista o no sea tan alta.
De esta forma, si logramos identificar oportunidades para crear nuevos mercados donde la competencia sea menor, podremos vender nuestros productos en ellos sin necesidad de competir con otras empresas.
¿Qué son los océanos rojos y los océanos azules?
Según esta teoría existen dos tipos de mercados: Los océanos rojos y los azules.
Los océanos rojos son aquellos donde existen muchas empresas compitiendo entre ellas. Esto da lugar a muchos productos similares en el mercado, y a la necesidad de bajar los precios y pelear por obtener cuota de mercado. Todo ello significa que es muy complicado obtener beneficios a largo plazo en este tipo de mercados, y que muchas veces se lucha solamente por la supervivencia.
Por contra, los océanos azules son aquellos mercados donde la competencia es muy baja o nula. Las empresas que trabajan en estos mercados tienen más margen para decidir sus precios y no están tan presionadas como en los océanos rojos.
¿Cómo crear e implementar la estrategia del océano azul?
Una vez definidos los conceptos de océano rojo y azul, el camio a tomar está claro: Todo el mundo querrá ir a los océanos azules, pero ¿Cómo hacerlo?
Hay dos formas básicas de entrar a trabajar en océanos azules:
Podemos identificar cuáles son los océanos azules existentes y entrar en ellos.
O bien, podemos crear nuestros propios océanos azules.
Para crear océanos azules debemos conocer qué es lo que buscan los usuarios y adaptarnos a sus necesidades. Debemos basarnos en los análisis de mercado y en la innovación para ofrecer lo que las personas buscan, pero que nadie más les da en este momento.
Por ejemplo, podemos crear nuevos mercados haciendo adaptaciones de productos tradicionales para que sean usados por nuevos clientes (por ejemplo, una fábrica de golosinas y caramelos para niños, puede lanzar una línea de productos para personas mayores). O bien, también podemos buscar productos sustitutivos a los nuestros para reenfocar y ampliar nuestro negocio (por ejemplo, en el sector del ocio. Si somos los dueños de una empresa de cines e identificamos que a las personas que van al cine, luego se suelen ir a cenar a un restaurante, entonces los dueños de los cines podrían decidir añadir un servicio de comida dentro del cine).
En definitiva, la estrategia de los océanos azules consiste en innovar para adaptar o crear nuevos productos y servicios, para lograr salir de los mercados colapsados y posicionarnos en mercados alternativos donde poder captar y mantener a los clientes más fácilmente.
El Análisis CAME es una metodología suplementaria a la del Análisis DAFO, que da pautas para actuar sobre los aspectos hallados en los diagnósticos de situación obtenidos anteriormente a partir de la matriz DAFO.
En este artículo repasaremos brevemente el concepto de Análisis DAFO, y lo ampliaremos para continuar el proceso con el Análisis CAME.
1. Qué es el Análisis CAME
El nombre del Análisis CAME viene de las iniciales “Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar” (en inglés Correct, Adapt, Maintain, Explore).
Este análisis puede ser interpretado como una ampliación del Análisis DAFO. De esta forma, el Análisis DAFO sirve para hacer un diagnóstico inicial de situación, y en Análisis CAME sirve para definir las acciones a tomar a partir de los resultados del DAFO.
Los Análisis DAFO y CAME son muy usados en todo lo relativo a Planificación estratégica (Planes de negocios, definición de programas y proyectos, etc).
2. Pasos para realizar un Análisis CAME
Estos son los pasos básicos para realizar un análisis CAME:
1º) Establecer una estrategia que nos indique cuáles son los objetivos generales que queremos alcanzar en nuestra organización. Hacer esto es importante porque nos ayudará a priorizar las acciones a tomar en los siguientes pasos.
2º) Realizar un Análisis DAFO para obtener un diagnóstico de situación con los aspectos a considerar.
3º) Una vez obtenidas las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, seleccionar cuáles de ellas son más importantes (por ejemplo, seleccionando las que más relevantes sean según su impacto y probabilidad).
4º) Ahora que hemos decidido sobre qué aspectos vamos a actuar, realizaremos el Análisis CAME. Para ello cogemos cada una de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades seleccionadas previamente, y les asociamos acciones para corregirlas, afrontarlas, mantenerlas o explotarlas, según aplique en cada caso (ver apartado siguiente).
5º) Por último, sólo queda implantar las acciones y realizar un seguimiento de ellas para comprobar que se cumplen nuestros objetivos iniciales.
3. Tipos de acciones: Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar
Frecuentemente el Análisis DAFO se usa para conocer la situación concreta de una empresa, organización, ente, persona, etc. Este análisis se puede usar en casi cualquier situación, y sirve para obtener una visión general de lo que sucede, y a partir de ahí poder tomar decisiones. De esta forma, tras realizar la matriz DAFO, obtendremos nuestras Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Una vez obtenidos estos aspectos, llega el turno de usar el Análisis CAME: Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar. Estas son las pautas para actuar en cada uno de los aspectos identificados en la matriz DAFO:
De forma detallada, debemos definir acciones para:
Corregir las debilidades: Hacer que desaparezcan las debilidades. Para ello debemos tomar medidas para que dejen de existir, o para que dejen de afectarnos negativamente.
Afrontar las amenazas: Evitar que las amenazas se conviertan en debilidades. Para ello debemos tomar medidas para responder a cada una de ellas (evitar que un riesgo suceda, reducir su impacto, actuar para que desaparezca…).
Mantener las fortalezas: Tomar medidas para evitar perder nuestras fortalezas. El objetivo es mantener nuestros puntos fuertes y fortalecerlos para que sigan siendo una ventaja competitiva en el futuro.
Explorar/Explotar las oportunidades: Crear estrategias y planificar acciones para convertir las oportunidades en futuras fortalezas.
4. Elegir las acciones que se adapten mejor a nuestra estrategia
Los tipos de acciones señalados anteriormente, deben ser coherentes con la estrategia de la organización.
Normalmente las estrategias se pueden enmarcar en uno de estos grupos:
Estrategias defensivas (A y F): Buscan evitar que empeore nuestra situación actual (evitar perder cuota de mercado, etc). En este tipo de estrategias predominarán las acciones enfocadas en afrontar amenazas y mantener fortalezas.
Estrategias ofensivas (F y O): Buscan mejorar nuestra situación actual (ganar cuota de mercado, etc). En este tipo de estrategias predominarán las acciones enfocadas a explotar las oportunidades y mantener/reforzar las fortalezas.
Estrategias de reorientación (D y O): Busca trasformar situación haciendo cambios que eliminen nuestras debilidades y creen nuevas fortalezas. En este tipo de estrategias predominarán las acciones enfocadas a corregir debilidades y explotar oportunidades.
Estrategia de supervivencia (D y A): Busca eliminar los aspectos negativos que nos perjudican. En este tipo de estrategias predominarán las acciones enfocadas a corregir las debilidades y a afrontar amenazas.
5. Ejemplo de Análisis CAME
A continuación, os ponemos algunos ejemplos de diferentes acciones que se pueden tomar para varios posibles aspectos detectados previamente en la Matriz DAFO:
– Debilidad detectada: Tenemos pocos conocimientos de idiomas extranjeros.
– Forma de corregir la debilidad: Hacer un curso de idiomas, o contratar a un traductor.
– Amenaza detectada: Posibilidad de que el proveedor de un producto o servicio determinado quiebre, dejándonos sin suministro.
– Forma de afrontar la amenaza: Localizar posibles proveedores sustitutos para poder reaccionar a tiempo.
– Fortaleza detectada: Nuestros clientes son más fieles a nuestra empresa que los clientes de la competencia.
– Forma de mantener la fortaleza: Hacer estudios (encuestas, feedback…) para saber por qué nuestros clientes son fieles, y seguir trabajando en la misma línea para que lo sigan siendo en el futuro.
– Oportunidad detectada: Las aparición de nuevas tecnologías (TIC) hace que nuestros clientes potenciales compren cada vez más a través de Internet.
– Forma de explotar la oportunidad: Crear una página web de venta online, admitir pedidos por email, crear perfiles en las redes sociales, etc.
De forma ideal, si gestionamos bien cada uno de estos aspectos podremos aumentar nuestras ventajas competitivas: Podemos convertir las debilidades en fortalezas, y las amenazas en oportunidades.
Del mismo modo, si no hacemos nada, nos podría ocurrir lo contrario: Podemos perder nuestras fortalezas si no sabemos gestionarlas bien, y además las oportunidades malgastadas podrían convertirse en debilidades si la competencia las sabe aprovechar mejor que nosotros.
6. Conclusiones
El Análisis CAME es la continuación lógica del DAFO. Por lo general, cuando la gente habla de hacer una matriz DAFO para tener un diagnóstico de situación, normalmente va implícito el hecho de que se van a tomar medidas para mejorar esa situación, actuando sobre los aspectos identificados (esto implica evitar las amenazas, convertir las oportunidades en fortalezas, eliminar las debilidades y potenciar las fortalezas).
Por lo tanto, el Análisis CAME es la evolución natural al DAFO, donde se establecen las pautas lógicas para establecer las acciones de forma coherente con nuestra estrategia.
En la última década los sistemas de fabricación en serie han avanzado a pasos agigantados: Desde los sistemas de fabricación manuales que existían en la primera mitad del siglo XX donde los operarios hacían todas las actividades a mano, pasamos a tener cada vez máquinas más automatizadas y robots que casi no precisan de intervención humana para funcionar.
El producto a fabricar
En el vídeo que os ponemos hoy, podéis ver cómo se fabrica un mando de videoconsola (Steam Controller), en este caso diseñado por la empresa Valve. Lo interesante de este mando es que está pensado para funcionar en cualquier tipo de ordenador, instalándole un sistema operativo libre y gratuito basado en Linux que lo convierte en una videoconsola.
Esta idea es totalmente revolucionaria porque podría dejar desfasado el concepto de tradicional de videoconsola.
El proceso de fabricación
Pero lo mejor del vídeo no es solamente ver el producto finalizado, sino ver cómo han conseguido automatizar la mayor parte de los procesos:
Al principio vemos cómo se troquelan las piezas de plástico.
Luego vemos como se ensamblan las piezas, se añaden y se sueldan los componentes electrónicos.
Posteriormente, realizan los controles de calidad de los aparatos: Una maquina presiona y mueve los botones para comprobar que funcionan.
Por último, se envasan los productos y se embalan para su posterior envío. Una tarea también casi automatizada al 100%, y prácticamente la única actividad donde vemos operarios humanos supervisando las operaciones.
En definitiva, es impresionante ver las actividades que son capaces de realizar estas máquinas, y cómo el factor humano ha desaparecido prácticamente de las operaciones de fabricación.
¿Quizá en las próximas décadas se impondrán este tipo de sistemas automatizados? En el caso de que sea cierto y los robots nos acaben sustituyendo en el trabajo, entonces los humanos tendremos que buscarnos otros quehaceres… ¿quizá dedicarnos a ver vídeos y jugar a videojuegos? Quien sabe.
La polivalencia de los equipos de trabajo alimenta a los sectores donde la innovación es el motor de su desarrollo empresarial.
El proceso de desarrollo del nuevo producto debe ser más relevante que cualquier fase, técnica o departamento en particular.
Un gran puzzle está formado por muy diversas piezas. Cada una de ellas debe estar unida a la correcta para formar un todo. Cuanto más minuciosa y pequeña es esa porción, la definición del conjunto estará mejor lograda. Así se compone cada proyecto, de muy diversas y múltiples funciones que en ocasiones terminan siendo auténticos rompecabezas para el gestor.
Sin embargo, visto en perspectiva, cada elemento tiene exactamente la lógica adecuada para que todo el engranaje funcione correctamente. La diversificación de las habilidades humanas supone uno de los requisitos esenciales de los recursos humanos en los equipos de trabajo. Son muchas las empresas que tienen como norma elaborar grupos con perfiles de este corte: un tipo de empleado que alimenta y complementa la visión empresarial. Se generan así ambientes que no sólo son propicios para la empresa sino para el propio empleado y por alusión, para el gestor de proyectos.
Hemos pasado del trabajo fragmentado donde cada empleado debía cumplir una única función, al trabajo polivalente, en el que la multifuncionalidad supone una de las habilidades más importantes de gestores y personas que integran los proyectos. Así pues, el concepto taylorista — división de las distintas tareas del proceso de producción — se nos ha quedado obsoleto. El método que proponía Frederick Taylor en su esfuerzo por mejorar la organización industrial, se basaba en aumentar la productividad y evitar el control que el obrero podía tener en los tiempos de producción. Sin embargo, hoy día ambas cuestiones son alcanzables gracias a la integración de gestores de proyectos que automatizan la mejor solución adaptada a cualquier tipo de negocio.
En la actualidad, la polivalencia implica superación y desarrollo de una nueva lógica organizacional. Ya no se trata de una suma de tareas, sino de una síntesis de actividades directas e indirectas. De este modo, los equipos multifuncionales alimentan especialmente aquellos sectores donde el I+D es el motor de su desarrollo empresarial. Una única visión, encorsetada en una estructura rígida, empobrecería cada proyecto, al que terminaría asfixiando de tanta carencia creativa. Su organización tiende a ser fluida con áreas de trabajo más permeables y menos estrictas.
Si consideramos a la innovación como una de las principales fuentes de inversión de las empresas a nivel global, merece la pena pararse a pensar sobre ello. Las cifras además así lo avalan. Tres cuartas partes de un total de 1.500 directivos ejecutivos encuestados por The Boston Consulting Group confirman que los costes en innovación suponen una de sus tres principales prioridades presupuestarias. Desde un plano más local, los CEOs españoles ubican la innovación como la segunda prioridad estratégica, siendo su estimulación el reto más crítico al que prevén enfrentarse en los próximos años. Son algunas de las conclusiones de la edición española del primer informe Global CEO Outlook de 2015, donde la asesoría KPMG recoge la visión, expectativas y retos de los primeros directivos de las empresas españolas con un horizonte temporal de tres años.
La innovación requiere, por tanto, la ejecución perfecta de proyectos con un alto grado de incertidumbre. Un contexto fácilmente apreciado en el sector farmacéutico, el cual precisa de gestores de proyectos avanzados. Se trata de herramientas versátiles e interactivas que diseñan estrategias más ágiles que los departamentos de innovación clásicos de las empresas. Este tipo de gestores, como Sinnaps, involucra al personal multifuncional, capaz de gestionar varias tareas al mismo tiempo y según lo necesite a lo largo del proceso.
Desde el inicio, el gestor debe lograr que todos los miembros del equipo tengan claras las funciones, las herramientas a utilizar, los posibles proveedores o los costes que éstos implican. Esta información debe ser la base de la cooperación continua. Sin embargo, en algunas empresas los colaboradores pueden sufrir una distorsión en su perspectiva, que derive en el traspaso de responsabilidades funcionales. Se podría decir que la innovación puede beneficiarse de un trabajo que traspasa los límites entre funciones. Una clave del éxito es precisamente la rotura de fronteras entre posibilidades combinatorias. Y es que el proceso de desarrollo del nuevo producto debe ser más relevante que cualquier fase, técnica o departamento en particular.
Asimismo, los grandes proyectos suelen necesitar un elevado número de recursos humanos. Con un gestor de proyectos simple supondría un dilema que iría en contra de una de las cualidades más necesarias en la innovación: la flexibilidad. Su rigidez operativa retrasaría los plazos y dañaría la capacidad creativa del sector. Precisamente, para evitar que esto suceda y se quede anclado el progreso del proyecto, hay gestores donde la interactividad es un hecho palpable para cada colaborador. Todos los miembros del equipo de trabajo son ahora capaces de modificar, añadir, eliminar o variar cualquier recurso de la actividad que deseen. El gestor lo podrá supervisar en el momento, y el proyecto seguirá su curso de una manera más eficaz y evitando cortes productivos.
Interactividad, flexibilidad e innovación son los grandes componentes de la transformación empresarial, y más en un mundo laboral donde la adaptación al cambio es prácticamente la mejor ventaja competitiva. De hecho, la estandarización de procesos y su aplicación sistemática en la empresas, según los datos de la citada encuesta, son los aspectos que deben mejorarse en los próximos años por las empresas de nuestro país. Casi 6 de cada 10 CEOs afirman contar con procesos formales de innovación que están empezando a implantarse. Sin embargo, no llegan a 2 de cada 10 quienes cuentan con un proceso formal ya operando en todas las áreas de la compañía. Unos resultados que muestran una ligera desventaja de las empresas españolas en el ámbito de la innovación formal sobre la media global, que asegura contar con procesos plenamente implantados en el 44 por ciento de los casos.
Existen multitud de barreras que ponen en jaque el avance y desarrollo de una compañía, pero la que más peso tiene es la falta de inversión en tecnología que impulse la innovación de la empresa. Y así lo confirman sus propios protagonistas.
